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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 打破束缚，扩展兴趣范围
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进入麦肯锡时，我完全不懂经营，更何况是策略咨询了，可以说我是误打误撞地进了麦肯锡。
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之前我分别在早稻田大学、东京工业大学和MIT研究了7年原子能。我曾在日立制作所当了两年高速增殖反应堆的工程师，在原子能方面可以算个专家，但对于“价格”一词的意思我却不甚了解，当然因为我也曾在企业里研究过原子能发电，所以对发电成本还有一定了解，但是因为电费标准是由国家规定的，所以我完全不知道市场影响价格的要素以及方法。这样下去，我即使有原子能工学的博士称号，在经营方面也完全是个门外汉。
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我决定只给自己一年的时间学习。我想要全面了解麦肯锡，从公司的基本框架到高层次的经营理念，例如，该公司做些什么业务、该公司有什么特色、公司内积累了哪些经营手法和技巧、以往获得了哪些业绩等。值得庆幸的是，这些问题早已被总结成了报告书。我阅读了所有的报告书，疑问也随之一个一个地解决了。一年之后，我成为公司内最了解公司经营理念的人。
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经营并不是简单的加减乘除。以前我每天都要用高等数学知识解决许多极其难解的多元方程式、向量及张量等问题，并且成绩不菲。我觉得经营也并非一件难事，自己说不定也能成功。
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正好那个时候，月刊杂志President的总编守冈道明先生来采访当时的麦肯锡社长。由于守冈先生不太擅长英语，所以决定由麦肯锡方面提供一名翻译，很偶然这个机会降临到了我身上。和守冈先生的相识对我来说真是个千载难逢的好机会。我请他看了我在麦肯锡一年内通过学习记录下来的笔记。没过几天我就收到了守冈先生的消息，他对我的笔记很感兴趣，建议我将它改编成书，这就是大家后来见到的《企业参谋》一书，当时我31岁。仿佛一夜之间我就开始到全国各地巡讲，32岁我就成了一名受欢迎的经营顾问。
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我的书就是为那些完全不懂但又渴望了解经营之道的人而写成的，恐怕再没有比这更浅显易懂的书了。在美国，年轻人也可以向老板提建议，但是在日本除非是65岁以上的长辈，否则不会有人听你的意见。在日本一个30多岁的人如果想要向老板提建议，自己必须首先成为一名能准确分析数据且能提供有效建议的经营参谋。考虑到这一点我在将笔记整理成书的时候，将其改编成了一本成为企业经营参谋的参考书。
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一般人进入公司后如果负责公司运营就会学习经营方面的知识，如果担任工程师就会学习设计方面的知识，但是我的学习并没有被这样的模式所束缚。虽然我的专业是核反应堆，但是为了使自己将来能涉足不同领域，我从年轻时就养成了一个习惯：尽量扩展自己的学习领域。
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在进入麦肯锡时，他们也是只要求我做好自己的工作就可以了，然而我却了解了整个麦肯锡的经营状况。
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我在刚进入麦肯锡时只是个最下层的工作人员，然而在一年当中，我尽量扩展自己的学习领域，了解了整个麦肯锡公司的经营理念。
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学习了A但不要满足于A，接下来你要想想如果将A运用到B中去会怎么样。学习领域就是通过这种方式不断扩展的。优秀创业者们凭借好奇心不断扩展自己的事业领域，说到底都是同一种方法，其实他们卓越的思维法、构思法等就是通过这种方法培养出来的。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 大型企业自我否定的重要性与艰巨性
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前面我主要介绍了一些日本的企业家，在本节我想从更严肃的角度来谈一下企业经营的几个要点。
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举个美国综合电机厂商GE集团的例子。该集团的领头行业是GE资本，该公司是世界上最大的金融机构，占整个GE集团收益的40%。接下来是广播、通信公司，喷气式发动机制造公司和工程塑料公司。看看处于前四位的这几个部门，与100年前创业时的GE相比，变化大得简直都让人怀疑这是否还是同一家公司。
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杰克・韦尔奇任CEO后大幅度且快速地改变了雷吉・琼斯任董事长时期的集团支柱行业。当GE陷入经营危机时，杰克・韦尔奇果断做出判断，必须砍掉一些GE的传统行业，进军信息通讯、金融等领域。也就是说，按照杰克・韦尔奇的判断，在发达国家技术本身已不能再作为商品销售，只用通过活用技术才能产生附加值。
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那么，杰克・韦尔奇为什么能做到大幅改变集团支柱行业呢？
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那是因为他本人不是从GE核心行业出来的主流派，而是从被认为是“支派”的工程塑料部门出来的。
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一次他无意间合成了一种化合物，这就是新的工程塑料。他认为这种化合物有望开发成一种商品，于是着手创建了工程塑料部门。但是在以大型电机为核心的GE集团中，这是一个全新的、无历史传统的部门。
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当时，对于GE传统部门人员的弱点以及极限他都了如指掌。他也看清了生产大型电机的致命缺点，那就是它特有的长期需求预测、事业计划等都需要花费大量时间。他注重实务的态度彻底改变了保守的GE风格。他说：“所谓事业就是要快速决断、快速实施。”他没有过多留恋出身部门，也没有受到羁绊，在判断事业的可行性时他丝毫未夹杂个人的感情。正是因为这样他才能做到冷静地观察整个GE集团，从整体利益角度出发大幅度改变集团的支柱行业。
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这样看来，如今的日本综合电机厂商很难做到大幅度自我改变支柱行业。
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所谓经营支柱就是指公司的核心事业部门。综合电机厂商多是把重点放在大型电机、家电等部门。要改变支柱行业只有通过把自己公司的核心传统事业部门拍卖出去或者和其他公司合并使其独立出去，将从中筹措出来的经营资源注入新部门，新部门的发展关系着整个公司的生死存亡。将闲置的人力及资金换作现金，这是一种彻底的自我否定。日本的综合电机厂商恐怕没有这种自我否定的勇气。
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