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日本的综合商社情况也是一样。那些从钢铁、服装、食品等部门出来的人难以割舍自己的母体行业。因此现在凡是名字上挂着“综合”一词的企业无一不是在苦苦挣扎。与此相对，GE却完美彻底地对自己进行了自我否定。也正是因为这个原因，它才能仍然屹立于世界顶尖企业的行列之中。
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IBM同样也是通过自我否定而苏醒过来的企业之一。约翰・埃克斯来自于IBM的主流行业部门，是精英中的精英。董事长一职他是再合适不过的人选了。但是，随着电脑小型化、私人化的发展，IBM公司的主框架正在逐步崩溃，在这一过程中，埃克斯没能做到自我否定。结果，当康柏等公司在快速发展时，IBM却好像变成了中生代的爬虫类。埃克斯因此被撤职了。
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于是公司成立一个委员会，考察合适的董事长候选人，该委员会的负责人是吉姆・伯克。经过考察最后剩下了三位候选人，一位来自电脑公司，那家公司是IBM的竞争对手，另一位来自电脑投资业，最后一位是来自麦肯锡的经营专家郭士纳。前两位都来自电脑行业，他们对IBM的经营惨状非常了解，悲观地断定说：“无药可救。”
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郭士纳经历颇丰，先是从麦肯锡被挖到了AMEX，后来又成了世界上最大的饼干公司KKR Nabisco的董事长。说难听点，对于电脑他完全是个门外汉，但在经营方面他却是个专家。正因为如此，他才能毫不顾及地一个个砍掉那些不需要的部分。
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首先他裁减了一半多的从业人员，由原来的50万人减到22万人，然后又从克莱斯勒公司挖来了其首席财务官。虽然也有人反对他，但是对于一切反驳意见他一概不接受：“谁反对谁就离开！”
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IBM正是经历了这样痛苦流血的过程才得以重新焕发生机。人事委员会在选择郭士纳担任董事长时，其实就是否定了自己曾作为行业巨头傲视天下的骄傲。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 要靠新创意组建新事业
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无论是哪个国家的企业，只要不能自我否定早晚都会走向衰亡，就连美国也不例外。如果当初是GE核心行业的元老成了企业首脑，也许GE集团早就不能作为世界顶级企业生存到现在了。
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处于转换期的大企业很难主动改变支柱行业，转换经营方向。就像滑雪一样，当你想要转换方向时，就一定要改换支撑身体重心的腿。不过，随着放松规范管理、金融自由化等政策的实施，对于企业家来说现在正是打破原有框架的大好时候。
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前面我已提到了，即使是美国，在转换期不能进行自我否定的企业同样也在日趋衰败。然而美国整体经济却在好转，这是因为有很多新生企业诞生了。
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在日本，创业第10年能达到1000亿日元销售额的企业可以称得上“高速发展企业”。但是最近美国的高速发展企业创业第10年销售额平均为1兆日元。
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戴尔、康柏、微软、思科系统、Gateway2000（现Gateway）、太阳微系统、甲骨文等都可称得上是高速发展的公司。以往的高速发展公司在经营方面总是会出现这样那样的问题，然而现在这类公司由于在成立时就确立了一套严格管理收发订单的网络体系，因此发展速度虽快但经营上并没有出现问题。思科等公司69%的订单量都是在网络上完成的，因此销售额虽然大幅增长但是人工费并没有相应增加。
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戴尔电脑、Gateway2000等既不批发也不零售，只通过一个总服务中心接受来自全美国的订单。也就是说，电脑操作员同时兼做营业员和服务员。公司还规定必须由同一名操作员负责接待同一名顾客，当然在处理顾客索赔时也要由相同的操作员负责。也就是说，服务中心的操作员即是营业人员，也是服务人员。像这种以某个平台为基地的工作对服务中心及网络的要求很严格。
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在开创新事业时，不只要求该行业的全新性，其体系、组织本身也必须是全新的。随着经济体制的转变，企业获得收益的源泉与以往相比也发生了骤然改变。戴尔电脑、思科等采用的全新经营手法也向我们证明了这一点。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 制订事业计划书的几点建议
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最后我简单说一下关于制订事业计划书的两个建议。
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第一个是不可加入过多的创意。
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如果将所有的想法都写入计划书中，计划书就会像圣诞树的装饰一样，显得杂乱无章、毫无头绪。写事业计划书的目的是召集志同道合者或者资金提供者，所以重点一定要明确且能吸引读者的目光，能用简洁的语言概括该项事业的独特之处。
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另外还应该仔细斟酌一下该事业的独特之处是否容易被竞争对手模仿。检验这一点关键看以下两个要素：一是技术本身，二是速度。也就是说，事业发展速度是否能快到摆脱竞争对手在组织结构方面以及技术方面的模仿。
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第二个建议是为了能翔实准确地向资金提供者介绍这项尚未存在的事业，一定要提前大声多次练习，实际上这点是最重要的。
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要完成一个出色的事业计划书一定要注意三个关键词：①事业创意“独特”；②说明“简洁”；③充分考虑了市场“细分化”。
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