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第四，不涉及过多领域。例如，只经营与网络相关的机器，由于细分市场很狭小，所以哥斯拉企业在收购时只收购那些与该公司经营范围相同且拥有高端技术的公司。收购来的公司第二天就能在该公司正常营业。一般来说，完全消化吸收收购进来的公司至少要花5～10年的时间，但是哥斯拉企业却能做到收购第二天就互相协助。哥斯拉企业擅长并购（M＆A）交易。
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第五，深谙套利交易策略。这类公司能从全世界收集且使用质量最好、价格最低的商品，物流全部委托给第三方。同时它还通过“电子数据交换”（electronic data interchange, EDI），与顾客沟通交流，大大提高了顾客的满意度。
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以上是哥斯拉企业的特征，目前在美国这样的公司约有10家。另外其边缘还存在高达数百家的微型哥斯拉企业。现在通过灵活使用网络空间保持企业持续发展的企业统称为“网络企业”。人们对这类企业的期望值很高，因此自然容易聚集大量资金。这种现象在今天的美国早已屡见不鲜。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 从“外资企业”的概念束缚中解放出来
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美国的这类企业高速发展，那么日本的企业现状如何呢？
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以往人们经常谈到一个话题，那就是以金融机构为中心的外资企业将席卷日本。其实从另一方面看，对于日本企业来讲这也是个机会。创业者不要被媒体的宣传所蛊惑，应该培养分辨能力，即能分辨媒体或者有识之士的判断是否正确。
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我从一开始就认为应该放弃“外资企业”这个讲法。外资企业这个词的涵盖范围不准确。以往外国资本占股份的25%以上就被称为“外资企业”，但是现在索尼20%的股份由外国人持有，这样一来索尼也变成十足的“外资企业”了。在日本另外还有很多外国股份占25%以上的公司。
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因此我认为区分是否是外资企业没有任何意义。只要该公司的所在地是日本，那它就是日本的公司，可以说外资与非外资将不再有差别。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 制造业成功秘诀SCM
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最近很多人都认为制造业被落在了后面，我觉得这种看法不对，大部分的哥斯拉企业都在从事制造业这一事实就可以证明我的说法。不过以往传统的制造业经营方法已经行不通，哥斯拉企业采用“企业资源计划”（ERP）的管理思想。首先以“企业资源计划”为基础创建数据库，然后将其传到网上，通过对企业资源的整合实现企业业务流程重组。如果在“企业资源计划”里再囊括进顾客、合作伙伴及经销商等信息内容就是“供应链管理”（supply chain management, SCM）。说到底，制造业的经营秘诀就在于供应链管理。
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以往制造行业产品产量过多，现在要想在制造业获得成功，必须做到以下四点：“能抓住顾客”、“产品能满足顾客需要”、“保证价格最低速度最快”和“绝不生产不需要的产品”。也就是说，一定要严格按照需求量生产产品。
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供应链管理的理念就是“需要多少生产多少”，具备这种观念的企业都取得了成功。例如，戴尔电脑在接到订单时，立刻就能组装出符合顾客要求的电脑，而且保证在订货的一周内送货上门。这样既不会出现生产出的商品卖不出去的情况，也不会有库存，更不需要仓库。在戴尔的供应链管理模式中联邦快递是个虚拟仓库。运送中的零部件、成品都记录在联邦快递的资产负债表中，因此在戴尔公司根本没有库存的概念。
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制造业内发生了如此大的变革，最终无论是制造业，还是金融业、在线销售的秘诀都将是同一个，即切实做好与顾客的交流，只生产顾客需要的商品而且速度要快，快到让顾客以为公司有现成的机器，这才是供应链管理的精华所在。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 重新从零做起
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要实现供应链管理，一定要努力创建好作为基础的“企业资源计划”。尤其是制造业更是如此。但是对于一个公司来说，放弃现有的组织结构，重新设计一个全新的公司体系很难。因此一定要按照松下幸之助先生曾说过的做法来做，即“废旧建新”，打破原有的一切，从零开始创建“企业资源计划”。
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哥斯拉企业之所以发展如此迅速是因为它没有包袱，更没有甩掉包袱时的犹豫不决。它们掌握着最先进的数据库技术而且一切都是从零做起，发展速度当然很快。如果再能掌握关键技术、制造技术、机床和加工技术等，发展速度肯定会更快。今后只有这样的企业才能在竞争中生存下去。前面我提到的联邦快递原来是运输业的主力军，现在正一步步地向物流平台转变。它虽然也做运输业务和收款代理业务，但是该公司最受关注的是叫LEC（logistics and electronic commerce）的电子商务事业部门。这个部门专门负责与其他企业交流，可以说是联邦快递的秘密武器。例如，戴尔电脑交货晚了，给戴尔联系的顾客电话会自动连接到联邦快递的网站上，由联邦快递负责为顾客解答。
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制造业如果能有效利用全世界的这些平台，一定也能大大增强其自身的竞争力。
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