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仅靠创意无法生存
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在行业中取得领先位置并非难事，最简单的实现办法就是降价。价格下调，销售量自然会上涨，不管将来怎么样，但在短期内是可以取得领先地位的。然而，一时的价格下调即便是可以吸引顾客，但在最后的收益之战中也会败下阵来，对创业成功来讲无济于事。
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在某个时期企业领跑在第一位是因为有先行者得利的规律，它直接关联着创业者的利益。如果是做短跑型的事业，领跑者的收益会最大；如果是做长跑型的事业，一时的领先不论怎样都不能说是事业成功。
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几年前有家胜腾公司，业务以出售低价机票、汽车租赁、宾馆预订服务为主。当时人气火爆，包括我在内竟然有6000万人成为这家公司的网络会员，当然每年需要支付48美元。我们可以简单计算一下，每个会员每年缴纳会费48美元，6000万人就是一笔总额近290亿美元的收入。
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不久，Travelocity公司、微软公司旗下的Expedia公司和美国航空旗下的公司也都纷纷登场，开始踏入这个行业。在这些竞争对手推出免收会费的会员制服务后，胜腾公司的6000万会员马上消失得无影无踪。现在，胜腾公司已沦落为一个靠给人搬家才能赚上可怜的几美元的小公司。PriceLine公司也同样是在不到一年的时间里成长起来的，现在仍在苦思如何寻找增加赢利的方法。
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不是单靠着创意就能开始起步创业，而要细化为理念。必须具备其他公司无法模仿的充分必要条件。如果无法将创意提升为理念，就会像胜腾公司那样，不管是创意还是顾客，都会被后来进入的公司轻而易举地夺走。
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那么，我讲的理念是什么呢？具体是指因为能满足充分必要条件，而且竞争对手无法模仿，所以自己能维持垄断价格，进而开展下一项事业。因为顾客无法逃离这种商品或服务，所以可以大展拳脚。满足这些特征，达到这种水平的才能称为事业。不植根于这种理念中的经营活动不叫创业，至多就是一种实验，换句话不客气地讲，只是一场游戏而已。
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再重复强调一遍，仅靠创意是不能成功的，必须满足臻于成功的充分必要条件。所谓充分必要条件，具体是指：在我们设定的价格层面上会有有购买欲望的顾客吗？在企业收益方面能填补固定费用、变动费用吗？在竞争对手跟进时能给予迎头一击吗？能守得住销售市场吗？能否在其他公司以同样创意进入市场时也能凭借理念取胜而不至于一败涂地？
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亚马逊能一直领跑吗
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我们来看一下电子商务的开拓者亚马逊公司是否满足充分必要条件，是否具备我所讲的那种理念呢？现在亚马逊是家对顾客来说绝对有吸引力的网站，点击率很高，我们不排除它可以将此状态保持下去的可能。但据我看来，在现在的亚马逊公司身上找不到刚才那个问题的答案。
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若将商业竞争比作马拉松长跑，或许亚马逊能一直这样跌跌撞撞地跑到终点；但如果现在假定亚马逊才跑到28公里左右，这时它的未来没有明确的答案。
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仅用了两年半的时间，亚马逊的销售额就从零上升为1000亿日元，这是令人瞠目结舌的高速度，是惊人的世界新纪录。但与其1000亿日元的销售额相对照的是，损失达600亿日元。为什么会有那么大的损耗呢？那是因为如果不持续投入销售额的25%作为广告费的话，那么浏览亚马逊网站的人数就会锐减；如果停止30%的折扣，购买人数就会马上锐减。
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卖出1000亿日元损失600亿日元，即使停止30%的折扣，也只能挽回300亿日元损失。这样一来售出1000亿日元赔300亿日元，损失的那些钱正好相当于投放广告宣传的费用。
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假如亚马逊停止广告宣传并取消折扣的话，那会发生什么呢？结果很容易想象。之前在亚马逊购物的客户就会流向美国最大的连锁书店巴诺（Barnes＆Noble）。巴诺不能打30%的折扣，但若是15%左右的折扣，店铺方的收益应该会有所保证吧。不管怎么说，亚马逊的顾客会在转瞬之间投向巴诺。
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所以亚马逊的创始人杰夫・贝佐斯就进行了一项实验：打折扣到百分之几左右能吸引顾客。但这个实验刚开始就被顾客发现，杰夫・贝佐斯被公正贸易委员会警告，没能达到他的目的。
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在美国有《罗宾逊・派特曼反差别待遇法》（Robinson-Patman Act），规定同一件商品不允许以不同价格出售。还不许组织以同一价格销售的《谢尔曼法》（Sherman Act）。它们都是非常严格的法律，如果违反的话，将会处以实际刑罚。
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但如果有正当理由就可以不受法律制裁，比如说某客户一次购买100本书，由于邮寄费用便宜，所以省下来的费用可以用来充当商品折扣。这在法律上是被允许的。如果没有这样的理由，这家店打折25%、那家店打折28%出售的话就是违反法律的行为。所以杰夫・贝佐斯不得不向公众谢罪并返还全部钱款以息事宁人。
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为什么杰夫・贝佐斯冒着几乎触犯法律的危险还想进行那样的实验呢？因为此前一直都没有对于那个问题的答案，即价格上调10%时会有多少客户逃离，下调5%时会有多少客户增加。我们一般把这种以10%为基准价格上调或者下调导致的客人增加或减少称为价格弹性值，杰夫・贝佐斯就是想知道它，所以才有了那场对其公司改善发展来说不可或缺的危险实验。
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如何应对同行业的其他公司
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为了不致成为像刚才介绍过的Cendan、PriceLine一样的公司，我们有必要做最坏的打算。如何应对以相似创意加入到行业里来的公司呢？应对策略有以下两种。
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其一，比任何人速度都快。一个领先20公里的人，如果一直保持比谁都快的速度的话，就一定能第一个到达终点。比任何人速度都快虽然是种风险非常高的做法，但也不失为一种解决问题的方法。
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据说这10年人类公历的速度变快了4倍，就是说现在的时代必须得把3个月看做是1年。打个比方说，如果一家公司在1月商谈讨论经营活动，到7月才实施的话，那么3年后这家公司破产的可能性很高。因为不仅考虑出的创意陈旧，而且经营环境也在不断变化中。
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思科系统公司的CEO约翰・钱伯斯认为互联网的发展速度约是世界的发展速度的7倍，所以应当把1年看做7年。1992年他作为思科的业务员加入公司，并从1995年起成为公司实际上的最高经营负责人。约翰・钱伯斯成为最高经营负责人后第一年的销售额就达到800亿日元，2000年的销售额是14000亿日元。销售额幅度增加如此之大，除了约翰・钱伯斯，迄今为止还没有一位经营者能在短短5年内创造这样的辉煌。
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很明显，与当今社会的技术发展周期一样，消费者行为的变化周期也是每季度就为之一变。原先的以年为周期的流行变化现在看来是令人无法想象的。正因为如此，所以很有必要改变我们头脑中固有的时间观念，改变那种一年是365天的、节奏缓慢的思维模式。
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人心一般都是喜新厌旧、见异思迁的，各种各样所谓的流行瞬息万变；而且现在所有的媒体只是一味地在播放同样的信息，可以说在某种程度上这种情形使人的心理距离变得更短了，人也更急躁了。
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