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在美国有《罗宾逊・派特曼反差别待遇法》（Robinson-Patman Act），规定同一件商品不允许以不同价格出售。还不许组织以同一价格销售的《谢尔曼法》（Sherman Act）。它们都是非常严格的法律，如果违反的话，将会处以实际刑罚。
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但如果有正当理由就可以不受法律制裁，比如说某客户一次购买100本书，由于邮寄费用便宜，所以省下来的费用可以用来充当商品折扣。这在法律上是被允许的。如果没有这样的理由，这家店打折25%、那家店打折28%出售的话就是违反法律的行为。所以杰夫・贝佐斯不得不向公众谢罪并返还全部钱款以息事宁人。
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为什么杰夫・贝佐斯冒着几乎触犯法律的危险还想进行那样的实验呢？因为此前一直都没有对于那个问题的答案，即价格上调10%时会有多少客户逃离，下调5%时会有多少客户增加。我们一般把这种以10%为基准价格上调或者下调导致的客人增加或减少称为价格弹性值，杰夫・贝佐斯就是想知道它，所以才有了那场对其公司改善发展来说不可或缺的危险实验。
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如何应对同行业的其他公司
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为了不致成为像刚才介绍过的Cendan、PriceLine一样的公司，我们有必要做最坏的打算。如何应对以相似创意加入到行业里来的公司呢？应对策略有以下两种。
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其一，比任何人速度都快。一个领先20公里的人，如果一直保持比谁都快的速度的话，就一定能第一个到达终点。比任何人速度都快虽然是种风险非常高的做法，但也不失为一种解决问题的方法。
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据说这10年人类公历的速度变快了4倍，就是说现在的时代必须得把3个月看做是1年。打个比方说，如果一家公司在1月商谈讨论经营活动，到7月才实施的话，那么3年后这家公司破产的可能性很高。因为不仅考虑出的创意陈旧，而且经营环境也在不断变化中。
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思科系统公司的CEO约翰・钱伯斯认为互联网的发展速度约是世界的发展速度的7倍，所以应当把1年看做7年。1992年他作为思科的业务员加入公司，并从1995年起成为公司实际上的最高经营负责人。约翰・钱伯斯成为最高经营负责人后第一年的销售额就达到800亿日元，2000年的销售额是14000亿日元。销售额幅度增加如此之大，除了约翰・钱伯斯，迄今为止还没有一位经营者能在短短5年内创造这样的辉煌。
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很明显，与当今社会的技术发展周期一样，消费者行为的变化周期也是每季度就为之一变。原先的以年为周期的流行变化现在看来是令人无法想象的。正因为如此，所以很有必要改变我们头脑中固有的时间观念，改变那种一年是365天的、节奏缓慢的思维模式。
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人心一般都是喜新厌旧、见异思迁的，各种各样所谓的流行瞬息万变；而且现在所有的媒体只是一味地在播放同样的信息，可以说在某种程度上这种情形使人的心理距离变得更短了，人也更急躁了。
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即便是今后出现什么惊人的、了不起的流行趋势，那也不会延续得太久。即使自己的公司跑在同行业其他企业前面也绝不能说就可以高枕无忧了。为什么？因为现在消费者的行为倾向是：大家的热情呼地一下升温、高涨，开始一窝蜂地都往一个方向挤；然后在达到一个高潮后又急剧降温、转冷。
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事业不是流行趋势。事业是从股东手里获得资金的，所以必须以一种持续均衡发展的速度保持增长。
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于是，这种持续均衡的发展速度就成为事业发展过程中的一个重要分化因素。学会把握这种速度感觉对事业发展很有必要，光埋头苦干是赶不上时代变化的。
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速度是把双刃剑，把握不好的话就会刺伤自己。平时自己不怎么训练却想跟着第一集团跑，如果这样强行以自己的最高速度奔跑，那就会在到达终点前耗尽体力，沦为末流。这种做法绝不可取。应该是一边保持着自己的速度和节拍，一边逐渐地加速，这是事业发展过程中事业经营分化的一个非常重要的因素。
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其二，要掌握某种事业发展、分化时别人无法获得的东西，掌握这种作为充分必要条件的东西。比如，特定区域内的客户垄断特许，用商业特许来保护技术专利，不断储备其他公司想模仿也模仿不了的知识或技术上的诀窍。
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这也是事业发展过程中企业竞争分化的一个非常重要的因素，还有技术上的差别、顾客群的差别等很多。
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刚才讲过的亚马逊公司，顾客群的差别可以忽略不计。为什么？因为对顾客来讲，亚马逊是个买书的地方，所以首先想买家具的人就不会来。销售书以外东西的公司Living.Com倒闭也是因为没有顾客群。顾客为什么到亚马逊来买书呢？还是因为价格便宜，虽然这样会使亚马逊加快降低自己产品价格的步伐。不是因为客人习惯了在亚马逊购书，而是因为书这种东西在哪儿买都一样，当然如果价格合适的话不在什么亚马逊之类的店买也可以。但是，如果亚马逊能通过最大限度地压低成本来维持生存，并支撑到不是靠价格而是靠便利性使书籍畅销，就会赢利。由于购书方便，于是就会有比现在更多的人通过互联网购买，能否领跑到这种靠便利性使书籍畅销的地步才是成功的关键。
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要说Cendant公司销售飞机打折票为何最后以失败结束，就是因为和亚马逊一样，根本不存在顾客群的差别。比如有美国航空144航班10月12日2B这样一个飞机座位，无论是谁从哪里购买都是机票，本身不会发生什么变化，那个座位不会因销售公司不同而有差别。不可能有从这家公司买到的机票座位比那家公司更好的那种事情。也就是说，商品本身没有企业分化的要素。
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现在互联网上，仅仅是这一类的商品才畅销，都是些无论在哪儿买、不管是谁买都一样的东西。那些必须进行推销指导的、需要解释说明的复杂商品，那些不仔细调查就不能判断好坏的商品，那些流行的感知性很强的商品，现在这个阶段在互联网上根本卖不动。也就是说在互联网时代，商品的无差别化导致了客户对服务或商品的忠诚度消失，所以企业间的竞争到后来就演变为价格竞争了。
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正因为如此，在开创一项持久性的事业时，企业间分化的一个非常重要的原因是：能否让顾客产生必须购买这种商品的必要。
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通过EveryD.com探索特殊性
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现在我也在创业，组建了一家名叫EveryD.com的公司进行在线销售，这种在线销售并不使用现在通用的以美国PC为基础的互联网。由于这是一项全新的尝试，所以大家都非常关注它。
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3年前，我就开始留意到互联网为何进入不了日本的家庭餐厅这一现象，并想找出解决这一难题的诀窍。
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现在互联网存在的问题，不是单纯改变互联网的内容就能解决的。我认为互联网的本质问题是，信息的传递速度太慢。从点击一个页面到从服务器返回相应的信息，这中间花费的时间太长了。如果这种现象一直重复且得不到很好的解决的话，互联网的将来将会黯淡无光。
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为了调查互联网为何进入不到每家每户，1999年我在日本九州做了一个试验。试验的对象是600名普通的家庭主妇，向她们免费出借电脑，并请这600名家庭主妇使用邮寄到她们手里的商品目录在网上订购。
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