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现在的社会，企业不一枝独秀就难以生存。为什么？就拿以前的家电业发展来说吧，虽然生产电视机，但对哪个环节利润的追逐都是草草了事。电脑生产商在一段时期内曾多达200家，但并不是全都赢利，只有NEC一家企业的市场占有率突飞猛进到能赢利的地步，其余的都不行。
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日本曾有过多达600家的机器人生产厂家，但只有富士通公司靠NC机床赢利。其后川崎重工也勉勉强强地获得了少得可怜的利润。当今时代，如果没有像富士通公司那样、能压垮对方的拳头产品，企业将无法生存下去。当今时代已不是从前卖什么就靠什么赢利的时代了。以麦当劳为例，它不能因为是汉堡包店就只靠卖汉堡包赢利。现在它的油炸食品和可乐的利润也是相当可观的，虽然麦当劳招揽客人的杀手锏还是汉堡包。在当今社会，如果没有一款能招揽顾客的强势产品的话，创业就不能成功。即便是生产出的商品全都质量上乘，即便是拥有世界上最好的产品，客人也不会来购买。必须得有强势产品，一种人人都能朗朗上口的、魅力无穷的特色产品，它能给人一种“就是它！”的冲击感。
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消费者研究不可或缺
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现在日本最有人气的温泉是黑川温泉。虽然之前汤布院温泉也曾火爆过，但现在要说西日本（日本西部）最受欢迎的温泉的话，非黑川温泉莫属。为什么？因为不像鬼怒川温泉有鬼怒川温泉宾馆、和仓温泉有加贺屋宾馆似的，在黑川温泉没有这种大型的宾馆，而且客人还可以穿着浴袍和木屐漫步街道。
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大型的宾馆一般在其内部都设有购物点、游戏中心、卡拉OK房等设施，最后搞得温泉像早市似的，以至客人一步也不想迈出宾馆。再加上由于一年到头都有团体客人成群结队而来，环境喧闹无比。这样一来就让人觉得，即使去旅行，也完全感受不到泡温泉后穿着浴袍木屐散步街头的那种乐趣。最后，商业街也因无人出门购物而萧条起来。
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由于黑川温泉没有引入大型观光巴士，所以团体客人来不了；而且黑川温泉为了使客人享受旅行的乐趣，创造出一种通用的、在漫步小镇时可以自由进入其他宾馆温泉泡澡的木制票子。如果你是住在某家宾馆的客人，就可以随身携带这个通用票悠闲地漫步街头；当看见有中意的露天温泉时，只要请对方验一下“木票”就能入浴。因为一次旅行不能泡完所有地方的温泉，所以那张“木票”在你下次来黑川温泉时还能使用。客人一边比较各家宾馆一边泡温泉，“啊，这儿相当不错啊，下次再来的时候住这里吧！”“哎呀，还有几家温泉没泡过呢，下次我还要来！”这样一来，黑川温泉的回头客不断增加。
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黑川温泉成功的秘诀是把相对于固定费用而言的边际效益最大化。宾馆同业者互相竞争，但采取的战略是把泡温泉当作固定费用，小镇全体宾馆互相通融、打通经营泡温泉这项业务。也就是通过相互开放温泉形成网络，从而提升了黑川温泉整体的价值，创造出在温泉旅游业一枝独秀的局面。
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大家都说日本物价高，那么商品价格下调就一定会畅销吗？不，有的商品是绝不会出现那种情况的。在河内屋开始打折销售威士忌后，受其影响，苏格兰威士忌品牌顺风威也下调了价格，但价格下调后顺风威却怎么也卖不动。现在畅销市场的是Suntory公司的“响”牌威士忌。威士忌市场放开后，反倒是提高威士忌的价格才畅销。原因何在？因为在日本，威士忌市场需求的50%是礼品消费。因此，售价1680日元的顺风威销路不好，而能当作礼品用的、价格在1万日元左右的“响”牌威士忌反倒畅销。
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苏格兰人对这种现象感到不可思议。一般来说，商品价格下调后商家都会计算销售额会上涨百分之几，得出的数值叫作价格弹性值，但在这里威士忌的价格弹性值却颠倒了，下调价格后销售额也随之下降。
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我想通过黑川温泉和威士忌的例子告诉大家什么呢？我想说的是，如果不研究借鉴现在这些成功企业的取胜秘诀以及它们卓有成效的运营模式，就不能开创自己的事业。总之，要想获得成功，必须要了解你的消费者。不研究这种体现在消费者身上的独特文化，企业的一枝独秀不会太久。
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放眼世界进行想象
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第7章我也会讲到这一点，是哪一点呢？就是21世纪什么最重要。我认为是“想象力”。就是把看不见的、无形的东西化为有形，把它变成梦想的形式，再根据梦想编写出具有可操作性的事业规划，寻找风险资金。对21世纪的创业家来说，这一步是必需的。
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例如，优衣库公司的创始人柳井正是如何构思优衣库的理念的？柳井正创造了一种企业自己大量生产大量销售的模式。通常从事商品流通业的人都会考虑从更好的批发商那里筹办更好的商品，或者考虑对生产厂家杀价采购，所以不会产生像优衣库似的生产销售一体化的企业经营理念。
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优衣库考虑的是最合适的生产地在世界的什么地方，不采取大量筹办最好的材料后在日本国内寻找解决方案的方法。优衣库的理念是在世界最合适的生产地生产商品，并省掉中间环节直接在专营店销售。
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优衣库公司现在在中国有50家专业化的签约合同工厂。公司在当地实施彻底的商品品质管理，目前生产的商品大约有300款。
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现在仍然有很多日本人认为“日本制造”商品质量优秀，但那也只是幻想罢了。现在的情况是“中国制造”的商品品质更好。日本为了提高商品质量采取了“品质循环圈”等管理法，同样中国为了提高其产品品质采用的则是美国GE公司鼻祖级统计经营手法中的最新锐6西格玛质量管理战略。虽然日本工业自动化程度很高，基本实现机械化，但中国也配置了最先进的机器，而且人工成本格外地便宜，仅是日本的1/20。
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我再举个茶的例子吧，所谓“静冈茶”是指茶产自静冈；而“静冈的茶”则是在鹿儿岛生产的。“静冈的茶”是指在中国江苏省或浙江省栽种、专门销往日本的一种茶，是靠经营福建乌龙茶获利的某公司花费10年时间规划发展起来的一个茶品牌。该公司现在正在边研究边培育，准备生产一种不亚于“静冈茶”的新茶。人工成本只是日本的1/20，而且通过使用一种像电推子似的东西实现了自动化采茶，所以这也应算是一枝独秀吧。
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像这些企业一样，要学会寻找世界上最适合的生产地并在当地生产。如果是软件的话，选择在印度和中国；电子制品、新鲜蔬菜、服饰、茶的最佳产地是中国；谷类作物则在澳大利亚生产。这样一来，就不是仅在一国国内寻找解决问题的方法，而是把世界范围内的商品供给地和市场都纳入了视野中，这么做也是为了尽快成长为业界一枝独秀的企业。如何在了解本地客户的基础上构建能提供客户满意商品的全球供应链，今后这方面的研究将会很重要。
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虽然如此，但如果想靠互联网可以解决这个问题的话，结果只有一个：失败。全世界现在有16000万家互联网网站，但几乎所有的站点都不赢利。因为没有客人光顾网站，所以各个网站为招揽客户绞尽脑汁地在报纸上、电视上投放平面广告或者在网络上投放在线广告。在美国，为了让一位客户浏览网站并购物，网站本身得投入82美元。为了让客户购物100美元，网站不得不在每一位客户身上投入82美元，与其这样，还不如直接开门店更好。
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日本有12000万人，但现在互联网的网站数是16000万，比日本的人口还多。网站数目如此之多，所以，商品服务再好的网站，如果客人不了解这个网站的话也是不会浏览的。16000万的网站就是16000万家店铺，但与现实店铺相比，网络店铺招揽客人的成本高得惊人。这也是网络神话破灭的一个主要原因。
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大家都往同一个方向去，以同样的速度前行是不可能的。创业最重要的是勇于成为第一个吃螃蟹的人。一枝独秀的企业身上都有领先别人的地方。开创一条道路，然后大家都尾随其后。自己开创一项事业并保持领先众人的地位，这就是企业一枝独秀的原因。
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践行企业一枝独秀成长方程式
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通过这些例子，我们要明白一点：企业要保持一枝独秀，必须得有终端。到终端的整体的商品服务理念，就是说从和客人的接洽到最后的交货，公司要实施一条龙模式运作。只是心存侥幸地从中间环节招揽客户的话，企业不能一枝独秀。
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我认为优衣库和Daiso（100日元平价店）就是最好的例子，它们采用终端到终端的经营理念在自己的专卖店销售商品。货物筹办的各个环节都自力更生，在代表世界最高水平的承包工厂，同样也是自己的工厂内生产、设计，不采用委托商社、设计所设计生产的方法。销售方面也有自己的专卖店。因为委托销售有缺陷，如果市场上出现其他厂家生产的更好的商品的话，自己的商品马上就会被代销方替换掉。
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超市或者百货商店营业额下降的原因，是不围绕客户进行销售。我向一家即将破产的超市负责人建议：“客流量稀少，为什么不采取向客户发送DM广告（直接邮寄广告）的营销策略呢？”他的回答是：“我们手里没有客户信息表。”我又问他：“你经营超市30年，怎么会没有客户信息表呢？你的客户群都是些什么样的人啊？”答：“反正就是这一带的人。”这就是粗放式经营的特征：客人来不来都可以，既不登记客户信息，也不了解客户群的特点。
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