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例如，我们在东京台场区修建了“维纳斯城堡”，一家面向女性的主题公园型大型购物中心。用来建造“维纳斯城堡”的那块地就是连东京都都已放弃开发的13号地，当时杂草丛生。但是我和宫本雅史在看那块土地时都能看到人在那里流动，我们都清楚地看到了非常多的客人出入的购物中心的画面。
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然而，我把某世界跨国企业日本分公司的市场营销部经理带到杂草丛生的13号地，问他：“能看到这里熙熙攘攘的人群吗？”回答是：“看不到。”不论怎么说明解释，他仍旧说：“客人是绝不会到这种地方来的。”结果，他最后也没能想象出客户出入的样子，所以他拒绝了开设分店的建议。
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而且，在我向东京都提出筑地市场开发计划时，最初也是怎么都不能得到理解。一般人看见筑地市场时，只看到了仓库和鱼店。但我却看到了再开发筑地市场以后的街道的具体景象，所以就进行提案，但是无论怎么解释说明也得不到认同理解。
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我于是利用电脑制图绘制了一张旧址再开发利用的图进行展示，反应就一下子改变了。在听我讲解时，大家都颔首表示认可：“嗯，是这样啊。”如果把看不到的世界改成能看得见的，那么说“好啊！着手干吧！”的人就会突然增加。
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我讲的“想象力”是指即使不用画那样的图去展示，只要听我讲两三句的思路后，就能想象出那种事业的想法来。但是遗憾的是，现实中这样的人非常少。
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也许在某种意义上，这是毫无办法的事。为什么？因为多数人都没有经过把看不见的东西变为看得见的训练。
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那么，为了磨砺想象力该如何进行训练呢？
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第一，要记住训练方法的模式。训练方法是有模式的，要把它记住，然后试着自己去追求那种模式。这时最好的方法是进行彻底思考：这真是正确的吗？这是什么意思？会出现什么样的局面？把想到的东西都写在纸上，多次重复上述动作。
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第二，去不停地拜见能给我们强烈刺激的富有想象力的人，去拜见他们并聆听高论，去接受刺激，逼迫自己去思考。要大量创造这种机会。
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第三，考虑要是换作自己的话该怎样办。例如，东京中央区的区长拜托你一件事：“希望能想办法处理一下筑地市场的旧址！”换作是自己的话，你如何回答他呢？要把自己摆在这样的位置上，绞尽脑汁地进行思考。并且，当觉得考虑得有头绪时，试着写下来。或者就像要对区长说明似的对着磁带进行练习，假设谈话限时5分钟，那就把时间等分成5分钟练习解释说明。
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像这样的训练如果反复进行的话，慢慢地就会掌握想象力。
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我已经说过很多次了，对于那些考虑今后开创“突破型事业”的人来说，想象力显得非常重要。因为如果没有想象力，就只能干些理所当然的、在能看得见的范围内的事业。
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没有想象力的事业很快就会被卷入价格竞争，从而陷入低层次的竞争，几乎所有的事业都不成功，或者即使坚持进行，在有竞争力的对手加入后也会立即摔下来。为了不至于此，希望大家能经常自我训练，积累学习，能自如地运用想象力。
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） [:1704336252]
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创新者的思考：发现创业与创意的源头（珍藏版） 不自我否定就产生不了新的构想
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在下列场合中，想象力会被束缚，所以有必要引起注意。第一种情形是不能自我否定。例如，日本的三大电机生产商日立、东芝、三菱，为了使现有事业做得更好，现在仍然在拼命地苦苦挣扎。
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GE又在干什么呢？以1981年杰克・韦尔奇入主GE为界，GE的事业内容前后迥异。在韦尔奇成为CEO之前，GE的事业可以说只有电机业。如它的名字意思一样，是“General Electric Company”（普通电机公司）。
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那GE现在的事业构成又如何呢？现在的GE事业内容当中，韦尔奇成为CEO后引入的事业占55%。金融服务、不动产、NBC、核能服务（原子能服务）、维修保养、管理服务等事业占了一半以上。
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同样IBM也是如此，现在的IBM与其称其为电脑生产商，倒不如把它叫作“IBM咨询”更名副其实一些，现在的IBM是家咨询服务公司。IBM的这种巨变是由麦肯锡出身的郭士纳领导的。
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用一句话概括，因为GE和IBM实现了自我否定，所以才能产生新构想，并变身为新的企业（见图7-2）。换句话说，如果像日本三大电机生产商一样不能否定自己，那无论如何也产生不了新的构想。
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图 7-2 自我否定才能产生新构想
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另一种情形是只看部分，不见整体。有想象力的人大都不看部分，反倒是能瞬间看到整体，能够通过灵感或想象瞬间捕捉到整体。
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