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在上一章我和卢卡斯开视频会议的例子中，我提到我的真正优先事项是凝聚新团队，所以我本应该寻找大家的共识。此后，我在花时间为团队会议设定更积极的意图时，确定了两个具体的行为目标来支撑这个意图。其一是确保在会议某个时点向每个人所做出的贡献表示感谢，其二是每当某人的观点很好地呼应了前面一个人的话时，我一定要指出来。（我发现这对任何会议而言都是很好的目标，哪怕会议不是开在昏暗的视频会议室里。）
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考虑一天的优先事项时，你不仅要设定完成任务的目标，还要设定至少一到两个自身行为的目标，让目标尽可能具体，提高你拥有高质量一天的概率。
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找到成功表达目标的方式
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下面谈谈要想提高成功概率，如何为我们的目标找到最佳的表达方式，不论是针对任务类目标还是行为类目标。研究表明，我们描述目标的方式应该是积极的、对个人有意义的，具有可操作性，同时要根据具体情况具体制定。接下来我们就逐一探讨这四个特点。
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接近型目标，即“多做好事”
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我们制定目标的方式一般有两种，要么多做好事，要么少做坏事。一系列研究显示，在促成更好的表现方面，第一种（“接近型”目标）要优于第二种（“回避型”目标），即使两种目标追求的结果大致一样。事实上，心理学家安德鲁·艾略特（Andrew Elliot）和马西·彻奇（Marcy Church）在罗切斯特大学与一群学生开展了一项合作，追踪不同的个人目标对学生成绩的影响。他们发现回避型目标（“我不想表现得糟糕”）对表现的抑制作用和接近型目标（“我想要做好”）对表现的改善作用几乎相当。2
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至于如何在工作场所运用这条规律，请回想一下上一章我们提到的创新机构总监奥黛丽。她说自己经常设定的意图是集中精力形成具有建设性的关系，而不是在艰难的谈话中谋求短期内的收益。那么她会给自己设定什么具体目标呢？在准备下一次富有挑战的会议时，她可能告诉自己两件事：
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回避型目标：“如果事情脱离正轨，我不会失去冷静；我不会纠结于对方小气琐碎的评论；我会尽全力来防止会议出错。”
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接近型目标：“如果事情脱离正轨，我会提醒自己什么最重要；我会记得保持微笑；我要提出优质的问题，让对方觉得有人倾听他的意见。”
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两种方式都描述了她的期望，但仅从字面看，这两种方式就形成了完全不同的氛围，对吗？坦白说，第一种让我有点儿担心奥黛丽，第二种则让我对会议能够顺利进行更为乐观。这种直觉是对的。
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为什么？这就要回到我在“科学理论基础”中提到的“发现–防守之轴”。当我们努力思考必须要避开的某件让人抗拒的事情时——对奥黛丽而言，就是要避免和同事起争执——这件事就会变成大脑想要抵御的一个潜在威胁。由于这种防守反应需要消耗脑力资源，所以我们会变得略微迟钝，达成目标的能力也会降低。但如果我们将目标表达成想要获取更多的美好事物，哪怕正面临挑战，我们也能更容易地进入发现模式。由于我们处于更开明、理智的精神状态，成功概率也会因此大增。
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在航空战略专家马丁之前工作的一家公司里，大家工作的动力似乎都源于对失败的恐惧而非对可能成功的激动。“大家一直处于防守状态，我自己也总是掉入我所谓的‘负面心态陷阱’——我告诉自己‘如果失败，我就没钱了’。这种表达的消极影响很大。我经常心情压抑地来上班，很难保持最佳工作状态。”但是，在以积极的方式表达自己的目标后，马丁发现了改变。“有时我会努力去想象奖赏和可能性，这能很快让我转换心情，提高效率，那一两天事态也会进展得快些，我能明显感觉事做成了。”
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以下是重新表达目标的一些实用方法，可以让你处于发现模式，远离防守模式：
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问自己：“我在追求哪些正面结果？为获得这个理想结果，我要马上着手做什么，或多做些什么？”
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如果你的目标是要避免某件事情，可以反过来问，如果要达成同样的结果，你需要多做哪些积极的事情？（比如，不说“想办法防止客户流失”，试试用“想办法让客户对我们的提案无法抗拒”这种表达方式。）
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严谨认真的马丁热切地采纳了这条设定接近型目标的建议：“正面表达事情并不是说要虚伪地惺惺作态。我以前有个老板为人恶劣，但他走到哪儿都笑意盈盈。我们并不建议大家这样做。我们的建议是以恰当的方式表达目标，只是为了帮助你以本真的状态达成目标。”
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找到一个“关乎自身的为什么”
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在“科学理论基础”一节里，我提到研究人员发现自主感是激励人类行为不可或缺的要素。如果需要付出努力，一般我们会希望自己对所做的事情有一定程度的掌控感，有些决定自己就能做。相应地，科学家发现如果是自己决定为什么要做成某事，我们就更能排除困难，达成目标。用心理学术语概括就是：内在动机——我们做事是因为事情让自己感到有意义或满足，相比源于满足别人预期的外在动机，内在动机能带来更好的表现。3事实上，外在目标和内在目标运行的方式完全不同，两者甚至是在大脑的不同区域分开处理的。别人的要求激活的是与自控和自律联系紧密的大脑区域；与此相对，我们自己设定的目标调动的是与欲望和需求相关的区域。4这会让人觉得是我们想要去做，而不是不得不做。
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然后呢？尽管待办事项清单上不是每一件事都能变成我们的个人爱好，但科学原理告诉我们，如果花时间想想为什么某件事与自己相关，我们就更可能办成此事。回到本章之前的事例：如果你想让同事帮你推进项目，清除障碍，你可以首先问自己：“为什么他们的参与对我而言很重要？”也许这个问题会提醒你为什么一开始要在乎这个可恨的项目，进而鼓励你在今天早上开会时站出来寻求帮助。（同样，为什么帮助卢卡斯凝聚团队对我而言很重要？因为帮助所有人在工作时收获高质量一天是我的个人使命，诸如此类。）回顾“关乎自己的为什么”能在必要时推自己一把，促使我们采取行动。
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当然，当别人交给我们一项任务时，那个“为什么”可能不会马上明确。但即便如此，想办法在分派到的任务与我们在意的事情之间找到联系一般不会太难，只要能找到很浅的联系就行。我们还是可以问：
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“这个任务和我更大的理想与价值有什么关系？”
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“这个要求将如何支持对我而言很重要的事情？”