1704340115
眼下真正最重要的是什么？（重新检视你一天的意图可能有所帮助。）
1704340116
1704340117
1704340118
如果没有别的事，今天必须要做什么？
1704340119
1704340120
1704340121
想象下班的时候，你会因为做了什么事而感到特别欣慰或如释重负？
1704340122
1704340123
先迈出低成本的第一步
1704340124
1704340125
现在你很清楚什么是最重要的。但如果那项任务错综复杂、让人却步，你还是会感觉深陷泥沼。所以你下一个要问的简单问题是：
1704340126
1704340127
1704340128
为了推进事情进展，你能采取的最小的第一步是什么？
1704340129
1704340130
这个看似简单的问题能安抚你的大脑，主要有以下几个原因。首先，它让你摆脱对挑战严峻程度的担忧，让你觉得你能做到。你的大脑会期待成功后的奖励，这有助于你摆脱防守模式，进入发现模式。而且，“最小一步”的问题也会减轻你大脑的负担，主要通过把大脑的精力从它认为困难的事情（构想一个充满未知的将来）转到它认为容易的事情上（考虑马上要采取的措施）。
1704340131
1704340132
安吉拉是一位律师，她所在公司的管理者都是同辈推选出来的，而不是任命的。这个办法对有好想法、擅长人际交往的候选人有利，安吉拉这两方面都很优秀。但每当她想到要自荐参选成为管理者，她就停滞不前了。几乎每天她都会在待办事项清单上列出“开始准备参选”，这也总是她“最重要的事”，但在她忙碌的一天里，这个任务显得太突出，复杂得难以应对。
1704340133
1704340134
因此我们谈起了最小的第一步。安吉拉说：“我知道第一件事就是和那位我熟悉也敬重的老板喝咖啡，跟他谈谈我的想法。所以我把这个写在一张黄色便笺上。然后我给他的助理打电话，去跟老板谈了。此后，我用同样的办法开始下一步以及再之后的一步。整个过程让人如释重负。”重要的是，这个方法奏效了。在同事们把安吉拉推举成管理者后，她接着用“最小的第一步”这个诀窍来应对所有艰难的挑战。“屡试不爽。总有一些你能做的小事让你感觉取得了进展，在感觉事情无法掌控时，用这个办法勇往直前绝对可靠。”
1704340135
1704340136
“比较优势”原则
1704340137
1704340138
有时，尽管你明确了最重要的事情和首要步骤，但仍然要应付在有限的时间里怎么也完不成的工作。针对这个问题，我们需要求助于一个古老的经济学概念，即比较优势，这个概念最早是由大卫·李嘉图（David Ricardo）于1817年提出的，但经常被人误解。
1704340139
1704340140
比较优势的概念是这样的：假如英格兰和葡萄牙都能生产布匹和葡萄酒（想象你是葡萄牙，你的一个同事是英格兰）。葡萄牙生产两种产品都比较在行，那应该由葡萄牙承担所有工作，而英格兰什么都不做吗？不对，因为葡萄牙的资源有限。（就像你一天只有有限的工作时间。）而且，并不是说英格兰完全不能生产布匹和葡萄酒，只是它不如葡萄牙那么擅长。
1704340141
1704340142
那么，是不是两个地区都应该生产两种产品呢？不对，如果它们可以彼此开展贸易就不用。英格兰生产葡萄酒和布匹的能力都“还行”，但葡萄牙“特别擅长”生产葡萄酒，生产布匹的能力只是“很不错”。葡萄牙和英格兰之间酿酒能力的差距大于布匹生产能力的差距，所以我们说葡萄牙在酿酒方面有比较优势（但并不在布匹生产方面）。结果呢？因为资源有限，葡萄牙应该集中精力做自己得天独厚最擅长的事——酿葡萄酒。如果葡萄牙专注酿酒，而英格兰专注生产布匹，如李嘉图所言，两个地区都深耕专长，生产的布匹和葡萄酒数量加在一起要多过两个地区都各自为政、两种产品都生产获得的量。4
1704340143
1704340144
在工作过载时，这条比较优势的逻辑对我们理清各项工作的轻重缓急特别有帮助。我们经常被拽进按理说本该派给别人做的事情中。我们宽慰自己说，别人不如自己有经验或懂得多，或者我们自己做得更快一些。但这么想会令你付出巨大的代价。不愿意把任务委派给适当的人，我们就无法在只有我们能做的重要的或棘手的事情上取得进展。美国总统泰迪·罗斯福（Teddy Roosevelt）深谙此道。他的打字速度比他的个人助理快，但无论他多么擅长打字，他的比较优势都在于履行总统职责，他这方面的能力更加无可取代。因此当总统才应是罗斯福的专注所在，而打字任务应该委派给助理。毫无疑问，这么安排的结果就是更多地造福了国家。
1704340145
1704340146
那么看看你今天的工作，问自己：
1704340147
1704340148
1704340149
哪些任务是真正只有你能做的？
1704340150
1704340151
1704340152
哪些任务别人做得也不错（即使做得不如你好）？
1704340153
1704340154
安东尼总是努力把不必要自己亲力亲为的事情挑出来。“生活里所有事情都让人觉得重要，但你不可能什么都做。所以我必须学着放手，但一开始这么做的难度大得匪夷所思。”他发现让放手变容易的办法是，和同事开诚布公地谈论自己手头的任务以及他们手头的任务，找到哪些任务可以分工，以便更高效地完成任务。“我发现其中有我喜欢做而且擅长做的事，但其他人也可以做，比如撰写公司博客、发公司账号的推特消息等。同时，我的待办事项上还有别的事情只有我能做，但还没有完成。这么安排下来，我就终于有余力来办这些事了。”
1704340155
1704340156
什么是积极的拒绝
1704340157
1704340158
我们谈到了每天的工作时间有限，所以你不可能所有事情都做。每次你对一个请求说“是”，实际上就在对其他事情说“不”。所以你的肯定回答一定要针对重要的、缺你不行的事情。但要集中时间和精力办事的一个普遍障碍是，我们都不想拒绝向我们提要求的那个人，婉拒也很难说出口。“我不喜欢冲突，也不希望让别人失望，”安东尼说，“所以我觉得说‘不’很难，如果是不得不拒绝的情况，在打电话或走进会场前我都会精神紧张。”
1704340159
1704340160
这就是“积极地拒绝”这个办法的用武之地了。如果你发现自己很难从较低优先度的事情中抽身，那么学着如何积极地说“不”就像发现了新的超能力——能让所有人对你做的决定如沐春风（包括你自己）。
1704340161
1704340162
这一招最早由哈佛大学谈判研究项目联合创始人威廉·尤里（William Ury）提出，它特别符合我们提到的神经科学里的发现——防守之轴理论。别忘了我们的大脑在一刻不停地扫描周遭环境，寻找潜在的威胁和奖励。人们在回应威胁时，大脑活动从复杂思维转向直率而迅速的反应，有点像突然发现房子着火之后的状态。
1704340163
1704340164
现在想想，我们一般是如何优雅地拒绝一个请求的。我们首先说“真的很抱歉，我没办法出席会议/接手项目/完成你交代的画自画像这件事……”，听起来很礼貌，但若以发出消极信号的“真的很抱歉”开头，哪怕你满腔好意，还是会让对方高度戒备。他们的大脑马上就进入了防守模式：“你要退出！出现威胁！”在这种模式下，不像处于最佳状态时那样，人们没有精力来大方豁达地思考问题。你可能还在期待对方能理解和支持你要处理的要紧事，但人们一旦处于防守模式，你就很难获得理解。