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不问“为了改善现状，你能把任务更多地分派出去吗？”，而是问“你觉得理想状况是什么样的？”
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如果想要问别人的个人生活，你可以不仅仅问普通的“周末过得怎么样？”，而是可以问“工作以外你一般做什么？你是怎么培养起这个爱好的？”
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在提出以上这些问题之后，都能再在后面追加一个简单的邀请，要求对方分享更多信息，然后你再开始评论。只要说出“再给我说说这件事”，你就能成为大家今天最想见的前百分之一的倾听者。2
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彼得现在身负的任务就是要把他所有的“聪明巧妙的假设”换成高质量的提问，对客户表达真正的兴趣。但这并没有马上取得效果。最近和一个新的潜在客户见面时，彼得刻意记着问一些问题以便和对方熟络起来。但是，彼得说：“我完全没听到有意思的回答！于是我乱了阵脚，很快就又用起了老办法，开始给客户大量灌输我的想法。”事情自然不太顺利。“对方看起来茫然不知所措，会面也不了了之。”回过头看，彼得意识到了他的问题所在：“提问还是太流于表面，提出的都是用‘是’‘否’回答的封闭式问题，或者只是问了对方职业生涯的一些经历。并且我也没有认真听他回答，而是一直在找机会告诉他我所知道的事情。”
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我问彼得最近哪次谈话让他觉得最容易表现出真正的好奇。他回忆起和一位意大利客户见面的情形，因为会见时间改了太多次，到他们实际见面时，已经没有什么紧要问题需要讨论了。由于会面没有固定的议程，彼得发现自己能轻松、真诚地提出关于客户业务和个人生活方面的问题，并且留意对方的回答。不出所料，这位客户在会后发来信息，说那是他记得住的最棒的一次工作会谈。
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彼得决定把那次会面的情形复制到与其他人的会面中。为此，他给自己列了一张提醒清单：
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别太注重要达成的个人目标（相信你总会找到机会分享自己的想法）。
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一定要找到谈话对象某个有意思的点。
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提出真正开放的问题，而不是表面上提问，实际上却在提建议。
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认真倾听对方的回答，注意有哪些引人入胜的地方可以接着追问。
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记住所有这些之后，彼得又联系上了那位被他弄得茫然失措的客户。“我首先对上次向他喋喋不休地说个不停表示歉意，然后告诉他我想要更多地了解他的想法。见到他之后，我采用了完全不同的办法，提出真正的问题。对于上次出师不利之后还能回到正轨，我也很意外。但我改变方针之后确实取得了不错的效果。”
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“圈内人”的感觉
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只要是和人打交道，我们的大脑就会快速运转决定如何反应。能认出对方的脸吗？他们对我们而言是威胁吗？他们最明显的特征是什么？他们和我们一样，还是不一样？
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最后这个问题很关键。在没有其他信息的情况下，我们倾向于把陌生人视作潜在威胁。“小心胜过后悔。”我们大脑的生存回路这样告诉我们，但只要感知到对方在某些方面和我们相似，不论是政治观点、来历背景还是兴趣爱好，我们马上就会放松下来，并且在潜意识里把对方视为可能的同盟。科学家称这种情况是把某人视作“圈内人”。这种社交计算上的微小调整对我们的交际有很大的影响。首先，我们不再处于防守模式，这会让我们一下子变得更亲和。研究人员还发现，把某人视作圈内人意味着，我们当时就可能对那个人的痛苦感同身受，或能分享他们成功的喜悦。3一般而言，大脑扫描结果显示，我们在想起和自己类似的人时的神经活动，和我们想起自己时非常相似。4这就难怪我们会对同类人如此大方，悉心照料，因为我们把他们看作了自己的延伸。
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这在工作场合意义重大。首先，我们更倾向于聘用看起来或行动起来与自己相似的人。西北大学社会学家劳伦·里维拉（Lauren Rivera）发现，知名公司招聘经理中有74%都报告称，最近聘用的人“与我个性相近”。5他们是如何确定别人与自己“个性相近”的呢？这并不需要什么特别深奥的评估。其中最重要的一个因素就是有相似的业余爱好，比如都对体育或技术感兴趣。
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好消息是，研究发现要形成同属一类或“圈内人”的感受其实非常容易。多个实验也表明，只要把人们随机地分派到同一个团队，这种圈内人的感觉马上就形成了。6研究人员甚至还发现，志愿者们如果事先一起伴着同一个曲调打过拍子，即使他们互不相识，也会互相帮助。7
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当然，我不是建议你走到大厅里随便选人加入你的团队，或者下次开会时，一边哼着你最爱的歌，一边敲着会议桌打节奏。但你确实可以迅速有效地发挥“圈内人”之间的优势，办法就是充分提出问题，了解自己和别人在小事情方面的共同之处——比如共同的爱好、品位、目标或担忧等，然后花些时间继续讨论。
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当大家都忙忙碌碌、身受压力时，我们很想跳过劳心费力地形成“圈内人”感受这一步。这个过程看起来像是没有必要的闲聊，但却恰恰是最重要的，因为研究显示，如果不这么做产生的紧张感，很容易弱化人们为彼此着想的能力。8处于压力情境下，别人很可能会把我们视作潜在威胁，不仅不太可能在意我们的想法，还会更倾向于抵制、拒绝我们的想法或求助。所以，如果最后期限马上就要到了，或者身陷冲突的状况之中，我们更应该要想办法与坐在我们对面的人好好沟通。
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弗朗西斯科是一名会计，通常他在会议上都会开门见山谈业务，这次却是磋商合同条款。他预计这次讨论会面临重重挑战。但最近我给弗朗西斯科讲过关于圈内人的研究发现，所以他决定做些大胆的尝试：“我开始把谈判对手当成正常人，而不是敌人。”弗朗西斯科问起了谈判对手的工作和出身背景，很快就发现两人很久之前曾供职于同一家会计师事务所。他们就此简短交谈了几句。据弗朗西斯科回忆，几分钟后他们开始谈判时，他的谈判对手说：“别担心，我相信你——你的提案看起来不错。”“我之前在别的会议上也用过这个办法，而且效果很好，但我没想到在这种利害攸关的情况下这个办法也有帮助。我猜想他只要知道我没有想方设法欺骗他就行了，而发现了我们的共同之处，就足够让他相信我不会坑骗他。”弗朗西斯科说。
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以下是一些快速和你的谈话对象形成圈内人感觉的建议：
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找到共同兴趣。 寻找任何能与你产生共鸣的兴趣或偏好信息，不论它们有多微小。音乐、电子产品、服装、爱好等都可以。乐于对这些做出评论和询问，并且分享你的经验。
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突出共同目标。 这有助于形成深层次的联系，因为共同目标一般意味着共同的价值观。为了能让目标一致，你可以问：“这件事里你最在意的是什么？”以及“我们双方都想实现什么？”