1704340483
1704340484
1704340485
谈谈相同的不满。 用这一招时要小心，因为负面信息会把人推出发现模式。但抱怨天气不好或交通状况糟糕，可以方便地作为对话的开场白。用一点“我们与世界为敌”（或者与竞争对手或公司总部为敌）这类语句，有助于营造出身处同一团队的感觉。
1704340486
1704340487
1704340488
重复对方的话 。 重复某个人的遣词造句不仅有助于让谈话双方感觉处在同一个频率，还能说明你在认真倾听。即便你只是在重复陈述一些事实，效果也很显著。一项研究发现，向顾客复述一遍点菜单的服务员获得的小费更多。9
1704340489
1704340490
互惠性表露（“付出一点”）
1704340491
1704340492
博弈论是经济学的一个分支，它试图理解涉及多个人的状况下我们如何做决定——如何猜测别人的动机，以及由此我们应采取何种相应的行动。这有点像下棋或约会时做出的举动——“如果我这么做，他们就会那么做，那就意味着……噢，我最好还是不要这么做。”高级博弈论证明了心理学家猜测了多年的一个想法，那就是互惠互利对人类而言至关重要。
1704340493
1704340494
为了证明这一点，经济学家使用了一个著名的博弈例子——囚徒困境。两个犯罪同谋被分开关在不同的牢房里，这两位“玩家”要在无法跟对方交流的情况下，决定是合作还是作弊。“合作”意味着坚持他们此前的约定，这样双方都能获得较轻的刑罚。“作弊”则意味着一方要告发另一方，以便自己完全脱罪，让另一方在监狱长期服刑。在这个局中，设计的初衷是鼓励两个玩家互相告发，给他们创造了一个有意思的困境。研究人员多年来重演了成千上万次这个博弈局，利用很多不同的故事来解释同样的最基本的权衡取舍之道。研究结果表明，如果这个局只玩一次，经典的“作弊”解决方案才会有吸引力。研究人员发现，一旦把囚徒困境放到更现实的场景里，即允许玩家进行不止一次的沟通，让一方有机会根据另一方的举动调整自己的行为，如同在真实的人际交往中一样，那么一条完全不同的主导策略就出现了，那就是互惠性，经济学家也称其为“以牙还牙”。也就是说，如果你这次选择作弊，我下次也选择作弊；如果你这次选择合作，我下次也选择合作。这种情况虽然不完全像特雷莎修女（Mother Teresa）那般善良高尚，也不像华尔街电影里戈登·盖柯（Gordon Gekko）那般邪恶贪婪。10
1704340495
1704340496
通过观察囚徒困境（以及其他类似的博弈局面）参与者大脑的扫描图，神经科学家发现了我们偏向互惠性的证据。他们发现如果博弈一方选择作弊而非合作，另一方就会紧张起来，同时他们大脑中处理争端解决和自我控制的区域会被激活。如果一方选择合作，另一方大脑的奖励系统就会被激活。如果双方都选择合作，双方大脑里都会有愉快的反应。换言之，互惠性能让人感觉良好。11
1704340497
1704340498
这就解释了为何慈善机构在筹款时会赠送徽章和铅笔。这也解释了为何有人告诉我们一些有料的八卦（“我听说……”）时很可能也从我们这里获得有用的信息（“是吧，我听说……”）。这也解释了为什么对某人说“我爱你”时只收到一个微笑作为回应，而不是一句“我也爱你”时会感觉那么糟糕。互惠性是维持社会和谐的强大力量。
1704340499
1704340500
那么这对我们建立亲善关系有什么影响呢？多年前，我和一家私募股权公司的多位合伙人讨论过互惠性的重要性。他们的业务涉及买进业绩不佳的公司，扭转业绩表现，然后在若干年后将公司转手以更高的价格卖出。他们委任经验丰富的高级管理者经营这些公司，希望他们及时汇报手头正在处理的所有问题。因此，私募合伙人知道他们和高级管理者之间必须要建立信任，但这个过程实际上困难重重。他们发现自己亲手挑选的高级管理者们并不想对公司持有人掏心掏肺，而持有人也不完全明白其中的原因。
1704340501
1704340502
我在和一些高级管理者谈话之后意识到了问题所在。他们并不把私募合伙人视为普通人。在他们眼里，私募合伙人仅仅是公司的主人，避之唯恐不及，又怎么还会对他们说真心话呢？私募合伙人对此非常震惊和失望。但当我问起他们都和高级管理者们分享过哪些自己对于工作或生活的想法和顾虑时，他们一脸茫然。私募合伙人当然随时可以高谈阔论建议和想法，但会和高级管理者们谈论个人的担忧吗？“我们为什么要这么做？”他们问。“因为，”我答道，“你们自己不也希望他们这么做嘛！”期望别人去做连自己都不准备做的事情是不公平的。
1704340503
1704340504
此后，私募合伙人逐渐接受了这个想法，知道只要袒露一点自己的心扉，就能鼓励高级管理者们更加坦诚直率。这对私募合伙人来说是新尝试，但很快就有了明显的效果。其中一位合伙人乔翰身形魁梧，极少吐露自己的感受，他虽然不赞同敞开心扉谈论自己职场生活中的顾虑，但觉得可以聊聊自己对海滨房屋进行修建项目的担忧。这个话题不是特别深入，但却是很好的第一步。当我再次见到乔翰时，他笑意盈盈。“我开完会后和一个高级管理者同坐一辆车，我就想‘我的机会来了’，于是我就开始讲海滨房屋的事，结果非常出人意料，”乔翰说，“他也开始跟我讲各种事情。最后我们确实也谈到了公司当时的情况。那是我经历过的最好的一次谈话。”当然打开谈话大门的并不是海滨房屋，而是乔翰愿意敞开心扉谈论自己的心事。
1704340505
1704340506
石溪大学心理学教授阿瑟·亚伦（Arthur Aron）听到乔翰的故事肯定不会感到意外。他通过研究发现，表达互惠性的态度后，不到一个小时就能够在陌生人之间营造出显著的亲近感。当成百上千的志愿者给亲近感打分时，在1~7分之间，“最深厚”的关系得分是4.65，而随机分配的两个人在谈论个人问题45分钟之后，给彼此的亲近感打分3.82——并没有比“最深厚”低很多。12所以，结论就是：如果你想要建立亲善关系，就准备好分享一点自己的情况吧。
1704340507
1704340508
把手机收起来！
1704340509
1704340510
还有一件事我必须要提：技术让我们能时刻与人保持联系，但如果任由技术在不知不觉中侵占你的注意力，不论你付出多少努力提出高质量的问题，营造圈内人的感觉，表明互惠性的态度，亲善关系都会受到损伤。英国心理学家通过研究发现，只要看到放在桌上的手机，就会令人们和不认识的谈话对象之间的联系度降低。他们不太赞同这种说法：“如果我们的交际很频繁，我和谈话对象就可能成为朋友。”13因此，如果你热切希望能展开诚心的谈话，就把手机收起来，全神贯注于对话中吧。
1704340511
1704340512
1704340513
1704340514
1704340515
1704340516
1704340517
七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 [:1704338932]
1704340518
七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第九章 解决分歧，进入深度交流
1704340519
1704340520
有时我们和芸芸众生比肩同行也会感到困难重重。每个人都有自己的生活、目标和需求。因为大家都在往不同的方向努力，我们会发现生活中很容易烦恼丛生。有时是小烦恼，比如被同路的乘客恼火地推了一把，或是在走廊里别人说了一句不耐烦的话。有时不满和烦恼要严重些，比如我们可能跟别人吵到不可开交，自己被排除在重要的讨论之外，或者共事的某个人一次次做出承诺但不履行。
1704340521
1704340522
如果紧张局势像这样浮出水面，我们很可能无法控制整个局面。但我们可以决定做出何种反应。本章中我会阐述做到这点的重大意义。通过专注于我们能做的来改善大家的感受，通常我们就能解决或者至少缓和紧张局势的冲击，即便这个紧张局势是由别人挑起的。
1704340523
1704340524
放下分歧，寻找共识
1704340525
1704340526
首先，让我们来看看与别人有直接分歧的情况。在某种程度上，就算生活里发现再多争论，我们也不会觉得意外，毕竟我们无意识系统里的过滤机制，包括非注意盲视和证实性偏见，都会让我们体验到的现实非常个人化。想要某天早上过得不舒坦，你只需要某个同事和你看待事情的方式有差异，而你们还正在参加同一个会议（正如我在第一节课和卢卡斯的经历中发现的那样）。并且，由于没有人能看到全局，可能你们对一个议题某些方面的看法都有对的或错的地方。我们看到的都是不一样的“大猩猩”。
1704340527
1704340528
数学心理学家阿纳托尔·拉波波特（Anatol Rapoport）发现，承认一条基本事实，即没有哪一方是百分百错误的，是解决争端的关键所在。在他的经典著作《对抗、博弈及辩论》（Fight, Games, and Debates）中，拉波波特证明了他所说的“设身处地地理解”彼此这个观点的强大功效，而我把这简称为“共识”，意思就是我们要表明理解了对方的来意，并且强调双方的共同点。从共识出发，就更容易找到双方都能接受的解决方案，因为这个过程有助于我们的大脑摆脱防守模式，从而让我们的思维更富创意，以更开放的态度接受妥协。1
1704340529
1704340530
以下是我在拉波波特研究的基础上延伸出来的五步法：
1704340531
1704340532