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提出真正开放的问题，而不是表面上提问，实际上却在提建议。
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认真倾听对方的回答，注意有哪些引人入胜的地方可以接着追问。
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记住所有这些之后，彼得又联系上了那位被他弄得茫然失措的客户。“我首先对上次向他喋喋不休地说个不停表示歉意，然后告诉他我想要更多地了解他的想法。见到他之后，我采用了完全不同的办法，提出真正的问题。对于上次出师不利之后还能回到正轨，我也很意外。但我改变方针之后确实取得了不错的效果。”
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“圈内人”的感觉
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只要是和人打交道，我们的大脑就会快速运转决定如何反应。能认出对方的脸吗？他们对我们而言是威胁吗？他们最明显的特征是什么？他们和我们一样，还是不一样？
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最后这个问题很关键。在没有其他信息的情况下，我们倾向于把陌生人视作潜在威胁。“小心胜过后悔。”我们大脑的生存回路这样告诉我们，但只要感知到对方在某些方面和我们相似，不论是政治观点、来历背景还是兴趣爱好，我们马上就会放松下来，并且在潜意识里把对方视为可能的同盟。科学家称这种情况是把某人视作“圈内人”。这种社交计算上的微小调整对我们的交际有很大的影响。首先，我们不再处于防守模式，这会让我们一下子变得更亲和。研究人员还发现，把某人视作圈内人意味着，我们当时就可能对那个人的痛苦感同身受，或能分享他们成功的喜悦。3一般而言，大脑扫描结果显示，我们在想起和自己类似的人时的神经活动，和我们想起自己时非常相似。4这就难怪我们会对同类人如此大方，悉心照料，因为我们把他们看作了自己的延伸。
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这在工作场合意义重大。首先，我们更倾向于聘用看起来或行动起来与自己相似的人。西北大学社会学家劳伦·里维拉（Lauren Rivera）发现，知名公司招聘经理中有74%都报告称，最近聘用的人“与我个性相近”。5他们是如何确定别人与自己“个性相近”的呢？这并不需要什么特别深奥的评估。其中最重要的一个因素就是有相似的业余爱好，比如都对体育或技术感兴趣。
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好消息是，研究发现要形成同属一类或“圈内人”的感受其实非常容易。多个实验也表明，只要把人们随机地分派到同一个团队，这种圈内人的感觉马上就形成了。6研究人员甚至还发现，志愿者们如果事先一起伴着同一个曲调打过拍子，即使他们互不相识，也会互相帮助。7
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当然，我不是建议你走到大厅里随便选人加入你的团队，或者下次开会时，一边哼着你最爱的歌，一边敲着会议桌打节奏。但你确实可以迅速有效地发挥“圈内人”之间的优势，办法就是充分提出问题，了解自己和别人在小事情方面的共同之处——比如共同的爱好、品位、目标或担忧等，然后花些时间继续讨论。
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当大家都忙忙碌碌、身受压力时，我们很想跳过劳心费力地形成“圈内人”感受这一步。这个过程看起来像是没有必要的闲聊，但却恰恰是最重要的，因为研究显示，如果不这么做产生的紧张感，很容易弱化人们为彼此着想的能力。8处于压力情境下，别人很可能会把我们视作潜在威胁，不仅不太可能在意我们的想法，还会更倾向于抵制、拒绝我们的想法或求助。所以，如果最后期限马上就要到了，或者身陷冲突的状况之中，我们更应该要想办法与坐在我们对面的人好好沟通。
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弗朗西斯科是一名会计，通常他在会议上都会开门见山谈业务，这次却是磋商合同条款。他预计这次讨论会面临重重挑战。但最近我给弗朗西斯科讲过关于圈内人的研究发现，所以他决定做些大胆的尝试：“我开始把谈判对手当成正常人，而不是敌人。”弗朗西斯科问起了谈判对手的工作和出身背景，很快就发现两人很久之前曾供职于同一家会计师事务所。他们就此简短交谈了几句。据弗朗西斯科回忆，几分钟后他们开始谈判时，他的谈判对手说：“别担心，我相信你——你的提案看起来不错。”“我之前在别的会议上也用过这个办法，而且效果很好，但我没想到在这种利害攸关的情况下这个办法也有帮助。我猜想他只要知道我没有想方设法欺骗他就行了，而发现了我们的共同之处，就足够让他相信我不会坑骗他。”弗朗西斯科说。
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以下是一些快速和你的谈话对象形成圈内人感觉的建议：
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找到共同兴趣。 寻找任何能与你产生共鸣的兴趣或偏好信息，不论它们有多微小。音乐、电子产品、服装、爱好等都可以。乐于对这些做出评论和询问，并且分享你的经验。
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突出共同目标。 这有助于形成深层次的联系，因为共同目标一般意味着共同的价值观。为了能让目标一致，你可以问：“这件事里你最在意的是什么？”以及“我们双方都想实现什么？”
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谈谈相同的不满。 用这一招时要小心，因为负面信息会把人推出发现模式。但抱怨天气不好或交通状况糟糕，可以方便地作为对话的开场白。用一点“我们与世界为敌”（或者与竞争对手或公司总部为敌）这类语句，有助于营造出身处同一团队的感觉。
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重复对方的话 。 重复某个人的遣词造句不仅有助于让谈话双方感觉处在同一个频率，还能说明你在认真倾听。即便你只是在重复陈述一些事实，效果也很显著。一项研究发现，向顾客复述一遍点菜单的服务员获得的小费更多。9
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互惠性表露（“付出一点”）
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博弈论是经济学的一个分支，它试图理解涉及多个人的状况下我们如何做决定——如何猜测别人的动机，以及由此我们应采取何种相应的行动。这有点像下棋或约会时做出的举动——“如果我这么做，他们就会那么做，那就意味着……噢，我最好还是不要这么做。”高级博弈论证明了心理学家猜测了多年的一个想法，那就是互惠互利对人类而言至关重要。
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为了证明这一点，经济学家使用了一个著名的博弈例子——囚徒困境。两个犯罪同谋被分开关在不同的牢房里，这两位“玩家”要在无法跟对方交流的情况下，决定是合作还是作弊。“合作”意味着坚持他们此前的约定，这样双方都能获得较轻的刑罚。“作弊”则意味着一方要告发另一方，以便自己完全脱罪，让另一方在监狱长期服刑。在这个局中，设计的初衷是鼓励两个玩家互相告发，给他们创造了一个有意思的困境。研究人员多年来重演了成千上万次这个博弈局，利用很多不同的故事来解释同样的最基本的权衡取舍之道。研究结果表明，如果这个局只玩一次，经典的“作弊”解决方案才会有吸引力。研究人员发现，一旦把囚徒困境放到更现实的场景里，即允许玩家进行不止一次的沟通，让一方有机会根据另一方的举动调整自己的行为，如同在真实的人际交往中一样，那么一条完全不同的主导策略就出现了，那就是互惠性，经济学家也称其为“以牙还牙”。也就是说，如果你这次选择作弊，我下次也选择作弊；如果你这次选择合作，我下次也选择合作。这种情况虽然不完全像特雷莎修女（Mother Teresa）那般善良高尚，也不像华尔街电影里戈登·盖柯（Gordon Gekko）那般邪恶贪婪。10
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通过观察囚徒困境（以及其他类似的博弈局面）参与者大脑的扫描图，神经科学家发现了我们偏向互惠性的证据。他们发现如果博弈一方选择作弊而非合作，另一方就会紧张起来，同时他们大脑中处理争端解决和自我控制的区域会被激活。如果一方选择合作，另一方大脑的奖励系统就会被激活。如果双方都选择合作，双方大脑里都会有愉快的反应。换言之，互惠性能让人感觉良好。11
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这就解释了为何慈善机构在筹款时会赠送徽章和铅笔。这也解释了为何有人告诉我们一些有料的八卦（“我听说……”）时很可能也从我们这里获得有用的信息（“是吧，我听说……”）。这也解释了为什么对某人说“我爱你”时只收到一个微笑作为回应，而不是一句“我也爱你”时会感觉那么糟糕。互惠性是维持社会和谐的强大力量。
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那么这对我们建立亲善关系有什么影响呢？多年前，我和一家私募股权公司的多位合伙人讨论过互惠性的重要性。他们的业务涉及买进业绩不佳的公司，扭转业绩表现，然后在若干年后将公司转手以更高的价格卖出。他们委任经验丰富的高级管理者经营这些公司，希望他们及时汇报手头正在处理的所有问题。因此，私募合伙人知道他们和高级管理者之间必须要建立信任，但这个过程实际上困难重重。他们发现自己亲手挑选的高级管理者们并不想对公司持有人掏心掏肺，而持有人也不完全明白其中的原因。
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