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我在和一些高级管理者谈话之后意识到了问题所在。他们并不把私募合伙人视为普通人。在他们眼里，私募合伙人仅仅是公司的主人，避之唯恐不及，又怎么还会对他们说真心话呢？私募合伙人对此非常震惊和失望。但当我问起他们都和高级管理者们分享过哪些自己对于工作或生活的想法和顾虑时，他们一脸茫然。私募合伙人当然随时可以高谈阔论建议和想法，但会和高级管理者们谈论个人的担忧吗？“我们为什么要这么做？”他们问。“因为，”我答道，“你们自己不也希望他们这么做嘛！”期望别人去做连自己都不准备做的事情是不公平的。
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此后，私募合伙人逐渐接受了这个想法，知道只要袒露一点自己的心扉，就能鼓励高级管理者们更加坦诚直率。这对私募合伙人来说是新尝试，但很快就有了明显的效果。其中一位合伙人乔翰身形魁梧，极少吐露自己的感受，他虽然不赞同敞开心扉谈论自己职场生活中的顾虑，但觉得可以聊聊自己对海滨房屋进行修建项目的担忧。这个话题不是特别深入，但却是很好的第一步。当我再次见到乔翰时，他笑意盈盈。“我开完会后和一个高级管理者同坐一辆车，我就想‘我的机会来了’，于是我就开始讲海滨房屋的事，结果非常出人意料，”乔翰说，“他也开始跟我讲各种事情。最后我们确实也谈到了公司当时的情况。那是我经历过的最好的一次谈话。”当然打开谈话大门的并不是海滨房屋，而是乔翰愿意敞开心扉谈论自己的心事。
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石溪大学心理学教授阿瑟·亚伦（Arthur Aron）听到乔翰的故事肯定不会感到意外。他通过研究发现，表达互惠性的态度后，不到一个小时就能够在陌生人之间营造出显著的亲近感。当成百上千的志愿者给亲近感打分时，在1~7分之间，“最深厚”的关系得分是4.65，而随机分配的两个人在谈论个人问题45分钟之后，给彼此的亲近感打分3.82——并没有比“最深厚”低很多。12所以，结论就是：如果你想要建立亲善关系，就准备好分享一点自己的情况吧。
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把手机收起来！
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还有一件事我必须要提：技术让我们能时刻与人保持联系，但如果任由技术在不知不觉中侵占你的注意力，不论你付出多少努力提出高质量的问题，营造圈内人的感觉，表明互惠性的态度，亲善关系都会受到损伤。英国心理学家通过研究发现，只要看到放在桌上的手机，就会令人们和不认识的谈话对象之间的联系度降低。他们不太赞同这种说法：“如果我们的交际很频繁，我和谈话对象就可能成为朋友。”13因此，如果你热切希望能展开诚心的谈话，就把手机收起来，全神贯注于对话中吧。
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第九章 解决分歧，进入深度交流
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有时我们和芸芸众生比肩同行也会感到困难重重。每个人都有自己的生活、目标和需求。因为大家都在往不同的方向努力，我们会发现生活中很容易烦恼丛生。有时是小烦恼，比如被同路的乘客恼火地推了一把，或是在走廊里别人说了一句不耐烦的话。有时不满和烦恼要严重些，比如我们可能跟别人吵到不可开交，自己被排除在重要的讨论之外，或者共事的某个人一次次做出承诺但不履行。
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如果紧张局势像这样浮出水面，我们很可能无法控制整个局面。但我们可以决定做出何种反应。本章中我会阐述做到这点的重大意义。通过专注于我们能做的来改善大家的感受，通常我们就能解决或者至少缓和紧张局势的冲击，即便这个紧张局势是由别人挑起的。
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放下分歧，寻找共识
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首先，让我们来看看与别人有直接分歧的情况。在某种程度上，就算生活里发现再多争论，我们也不会觉得意外，毕竟我们无意识系统里的过滤机制，包括非注意盲视和证实性偏见，都会让我们体验到的现实非常个人化。想要某天早上过得不舒坦，你只需要某个同事和你看待事情的方式有差异，而你们还正在参加同一个会议（正如我在第一节课和卢卡斯的经历中发现的那样）。并且，由于没有人能看到全局，可能你们对一个议题某些方面的看法都有对的或错的地方。我们看到的都是不一样的“大猩猩”。
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数学心理学家阿纳托尔·拉波波特（Anatol Rapoport）发现，承认一条基本事实，即没有哪一方是百分百错误的，是解决争端的关键所在。在他的经典著作《对抗、博弈及辩论》（Fight, Games, and Debates）中，拉波波特证明了他所说的“设身处地地理解”彼此这个观点的强大功效，而我把这简称为“共识”，意思就是我们要表明理解了对方的来意，并且强调双方的共同点。从共识出发，就更容易找到双方都能接受的解决方案，因为这个过程有助于我们的大脑摆脱防守模式，从而让我们的思维更富创意，以更开放的态度接受妥协。1
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以下是我在拉波波特研究的基础上延伸出来的五步法：
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第一步：描述对方的观点，就像你真正赞同对方那样。 描述要尽可能慷慨大方、让人信服。哲学家丹尼尔·丹尼特（Daniel Dennett）曾经说过：“你应该试着把对手的观点表达得足够清晰、生动、合理，让对手都不得不说 ‘谢谢，我要是早想到这么说就好了’。”
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第二步：找出你赞同的所有事情。 识别出你确实赞同的方面，哪怕不多，也有助于营造圈内人的感觉。从你自己的建议出发，努力配合对方，可以问：“还有什么是我们双方都同意的？”
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第三步：把真正的分歧隔离出来加以理解。 精确定义双方的分歧，然后深入其中，可以问：“为什么对这个具体问题双方的感受和想法有差异？”对影响双方观点的经验或假设加以澄清，有助于双方理解各自所看到的“大猩猩”的性质。双方甚至都可以借此机会互相借鉴学习。
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第四步：探讨双方是否都可能是正确的。 此时双方准备“求同存异”；如果了解双方一致的地方以及为何出现分歧，求同存异就会更容易。但也可以问对方：“有没有可能我们双方的观点都有正确的地方呢？”通常情况是双方都部分正确，但也许是在不同的条件和情况下。
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第五步：基于双方的共识，你们现在能做什么？ 总是有可以做的。而且想到能取得进展会让双方都感觉良好，让剩下来的不论什么任务都能更轻松地解决或接受。
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举例来说，假如你和某个同事对如何获取有效的客户反馈争执不下。你认为公司应该鼓励从客户那儿获得匿名评价，因为你觉得这样的评价更坦诚。但你同事的意见恰好相反：顾客应该实名做出评价。那么你可以首先对同事的观点表示理解，罗列出对方办法的优点：实名评价的顾客不太可能说废话，而且只会在真正有不满的时候才抱怨，如果有必要，公司就能直接和顾客跟进。
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接下来，你和同事都赞成的是什么？从客户那边获得更多意见的好处，网络是获得意见的渠道，还有你们都想在这个月准备好流程。你们之间实际上有分歧的只有一点：客户是否应该匿名。在问了几个“为什么”以后，事情的缘由也清楚了，其实只是因为你们对于客户有多大意愿直言不讳的看法不同：你怕如果不匿名，客户不会说实话；但你的同事怕有了匿名的保护，人们的评价可能说得太过分。为什么呢？因为之前有过一次糟糕的、适得其反的社交媒体活动曾让你的同事忙得焦头烂额。
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你们有没有可能都对呢？想想顾客也都是各种各样的。针对不同的顾客群，你们可能都是对的。谈话进行到这时，你们就会萌发出一些新想法。也许可以设计一个包含两种选择的问卷。也许可以让人们主动选择匿名，而不是把匿名设定为默认选项。你们可以将两种方法分别试用一个星期看结果如何。