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因此，罗素说他经常提醒自己，在开始困难重重的谈话时，都假设对方带着最大的善意。“我预想大部分人都在努力好好工作。我认为掌控局面的一个办法是，认定对方是带着友善的意图来的。如果碰到明显不好相处的人，而你还以善意相待，你就能更多地看到他们所作所为中善意的一面。对方也能感受到你对他的看法，这就意味着他们也可能报以善意，从而实现你的预期。”
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罗素举了最近的一个事例。“我有个同事似乎正在争权夺位。在我主持的一个品牌策略会上，他不请自来，会议进行到一半时，他居然质问会议本身的意义——为什么要开这个会，它和公司战略流程的其他部分有什么关系等。我本能地把这解读成夺权，我觉得他是要拆我的台。但我随后意识到我正‘坐在车里’，把他的行为归因于恶意。所以我当时就决定假设他是在提出一个切实的问题。我给他画了一张图来说明那次会议对更宏大的战略流程有什么意义。他对此表示赞同，后来还跟我说他特别赞赏那次会议。如果我假设他是带着恶意来的，事情可能就会朝完全不同的方向发展了。”
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适用于各种情况
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一旦你养成这种思考的习惯，下次被别人的行为惹到时，你就能很快运用“人性本善，处境使然”这一招儿。举例来说，假如你几天前给别人发了一封请求邮件，但没有收到回复，你很容易就会想当然地认为出了什么问题，收件人可能对消息视而不见，可能对方讨厌这个请求，可能对方看不惯你等。你正准备写一封言辞稍显激烈的邮件去追要回复，可“事实真相”是什么？你在72小时前发的邮件，现在还没看到回复。这时候你要假设“人性本善，处境使然”，这件事可能的解释包括：她回复的邮件到了你的垃圾文件夹里；她真的很忙；她正在休假，并且没有设置自动回复；她正在考虑你的请求，还不确定怎么回应；她那边忙得一塌糊涂，邮箱都快要崩溃了。只要想到哪怕一条这样可能的解释，你就有可能在追问邮件时言辞更大度，或直接打个电话，或至少暂时不纠结于此。（如果你是那个不回复别人邮件的人，请一定看看本书后的附录B。）
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小心无意间触发“防守模式”
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如果碰到有人行为举止看起来有失妥当——不论是说话带刺、出乎意料地固执、争权夺势，还是完全无动于衷，这很可能是因为有什么事情让他或她进入了防守模式。触发人们防守反应的常见“威胁”可以列出一张很清楚的单子，通常是担忧一些基本的人性需求得不到满足。有些需求是社交性质的，如公平、尊重等；有的需求与个人的自我价值相关，如自主、胜任感、使命感、安全感等；还有一个更为基本的需求就是休息和补充给养，反映出来的实际情况就是，人在特别疲累时，不论是在心理还是生理上，会对所有可能的触发因素变得更敏感。熟悉下面这张常见需求和担忧的清单，有助于你更熟练地意识到哪些因素可能会惹恼别人，或者发现你是不是在无意之间惹了麻烦。
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但是，如果你看了这张清单后还在想“我真不知道这个人的问题在哪儿”，请打起精神，还有一个高招可用，那就是：表现出赞赏。告诉别人你看到了他们做出的努力，也可以说各种恭维的话，这对满足很多基本的人性需求特别管用，因为它能让人觉得自己有能力，受重视，获得了公平对待。这也是快速缓解紧张局面的良方。你的感情不用表达得太过分就能起作用。日本研究人员开展了一项实验，实验中接受大脑扫描的志愿者被告知，完全不认识的人认为他们“真诚”或“可靠”。这些没来由的称赞却依然激发了志愿者的奖励系统，其程度和获得财物上的激励一样。9所以，如果有疑虑，可以想一些赞赏的话对这个人说，从称赞开始和对方打交道。
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留意-认同-贡献
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当对方处于防守模式时，我们可以想想是什么触发了他们的行为，并据此来改善局面。共情能改变我们回应的语调，防止紧张气氛的升级。但如果你怀疑事情的背后真有问题，你最好与对方谈一谈触发这个反应的原因到底是什么。
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为什么呢？首先，你在认同别人的感受时，对方的大脑就会停止拼命地表露自己的需求和恐惧。其次，我们有可能并不真正了解是什么让对方处于防守模式，这么一来，我们试图解决的问题可能都不对。比如，你猜同事脾气急躁可能是因为某个重要的邮件群发时没抄送给他们，而真正的问题却是他们团队中宝贵的一员申请了你们部门一个空缺的职位。他们脾气不好也可能和你完全无关。所以即便你此后每封邮件都抄送他们，也不会让他们看到你就开心。
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因此，如果你发觉有人不高兴或很急躁，不论是对你还是对别人，而你又有办法能和他或她直接谈谈，可以尝试如下这个简单的“留意–认同–贡献”的办法：
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第一步：留意。 告诉对方你留意到了什么，然后询问他们的看法。专注于对事实的观察，并且以中性的语气表达。比如：“我注意到董事会最后还是选择了方案X，你怎么看？”或“我发现你在我提出那个建议时皱眉了，我能问问你的顾虑是什么吗？”
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第二步：认同。 在他们分享感受之后，你可以立即表示你的理解，比如你可以说“很遗憾，那确实让人沮丧/担心/恼怒”（选择一个恰当的、表达共情的词）。通过这一步表明你没有轻视他们的烦恼。你觉得他们是否应该沮丧、担心或恼怒并不重要，重要的是如果他们认为有理由沮丧、担心或恼怒，他们的大脑就会处于防守模式。而觉得有人倾听自己的意见能缓解大脑的警觉状态。即便你没做错什么，说一句“很遗憾”也无妨，这表达了你的同情之意（如同别人刚痛失亲人，你说一句“真为你感到难过”一样）。
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第三步：贡献。 问问“我能做什么来改善局面吗？”这个问题通常会收到否定的答案，如果是肯定的答案那就正好。即使不是你造成的问题，问问是否需要帮助也很重要；也许你能帮上忙，而如果你也想让对方停止反常的行为，那么这么做就是值得的。
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露西是一位首席运营官，供职于一家提供工资支付和养老金服务的公司。这些年来她的体会是，与对方坦诚地、互相配合地讨论工作上的烦恼有很大意义。“我干过三份工作，每份工作中都要解决对业务有实际影响的重大人际关系问题。紧张状况不断累积，但我很惊讶地发现，很少有人真正去做些什么，也很少有人会切实地谈论问题来寻求解决方案。”为了开展实际的讨论，露西非常喜欢用“留意–认同–贡献”这个办法。
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“之前我负责管理过我们与另一家公司合作的一个全球联盟项目。其中涉及四个地区的业务，其中有个地区的主管对这个联盟项目是出了名的不配合。原因不明。这个主管工作高效，总是出色地完成任务指标，但他喜欢阻挠工作进展的作风也是声名在外”。所以露西去见了他一面。“我说‘这是我们努力要达成的项目’。然后我敞开心扉地说，‘我注意到你并不赞同，所以我有些担心。请告诉我哪些可行，哪些不可行？’”
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“他当时的回应是，”露西说，“‘你把事情已经办成一半了，因为你愿意来见我并且问我的看法！’原来他并不反对联盟项目。但他感觉总是有人命令他去参加会议，因为安排会议之前从来没人核实过他能否参加，所以他总是出席不了。”露西通过这件事打开了更广阔的视角——他感觉自己从头到尾都是被告知的对象，无法参与到本应该有的交流讨论中。“相反，我当时是在征求他的意见，接纳他，邀请他参与，并且表达出他是受到尊重的。自此以后，我们每个月见一次面，我确保他参与到了所有的运行讨论中。”露西说他之后再也没有出现“阻挠工作进展”的举动了。
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