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彼得（上一章我们提到的信息技术咨询师）在回想自己最紧张的谈话时，发现了一些明显的习惯性触发因素。“对我而言，一个确定的热键就是感觉别人无法理解我的观点。我耐心解释了一通，但对方还是无法接受我的看法。只要这样我一定会觉得恼火。”类似的情况对彼得想要受到重视的愿望造成了挑战，与此同时，他还经常感到“想要解决问题却力不从心，觉得自己大材小用了”。彼得能用哪些早期预警信号觉察到自己马上要发作了呢？“我的肩膀会收紧，说话声音也会变大。”还有一些言语能表明他马上要情绪失衡了。“我听到自己心里在说‘我知道我是对的！’接着是‘你怎么就不明白呢？’”
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有了这种自我意识，彼得就能更好地预测他什么时候会陷入破坏模式。一旦注意到自己的紧张感上升，他就会用一句特别的话让自己退一步。“我一个非常镇定自若的朋友在紧张时刻经常说：‘放松点儿。’我这么对自己说，然后就想起了那位朋友，提醒自己要放松。”为下一步重新调动深思熟虑系统，彼得发现，“问自己‘什么是真正重要的’是个很好的重启问题。它让我停下来，不去缠着别人讲述对于我的看法，提醒自己那并不是我真正的目标，改善人际关系才是。”
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中途纠正
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如果你觉得在紧张的谈话过程中退一步重启太难，不要绝望。你还有其他办法。一个很简单的办法就是借机离开几分钟。所有人都时不时要上个洗手间，所以尽管利用这个方便的借口去整理思路。
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第二个办法是，把“退一步重启”大声说出来。彼得在谈话过程中还是会偶尔发现自己心里想：“噢，坏了，从反常的举止中我意识到自己被惹毛了，但我不知道该怎么办！我只能前进！”但彼得发现他完全可以说：“不好意思，我意识到我对刚才讨论过的某一点有些反应过度。咱们能暂停一下吗？”直率地表明心迹让你有机会进行调整，同时——正如我们在第八章“建立成长性人脉关系”中所述——还会在谈话中加深彼此的信任度和坦诚度。
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如何有技巧地提出棘手的问题
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有时候，即便动用全世界所有的社交智慧和自我意识，都无法挽回你被惹火了的事实。你试图摆脱这种紧张关系的影响，但只要和那个人说话，就会有一片乌云笼罩在你们上方。你该怎么办？是继续试着缓和矛盾，还是彻底解决问题？
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你应该猜到了我的意思。我赞成消除误会有几个很充分的理由。首先，只要你处于紧张状态，你的深思熟虑系统就不太可能用好社交技巧，哪怕你再努力缓和矛盾；其次，有证据表明，试图压抑负面情绪非但不能降低成本，反而会让大脑的防守反应更为激烈；10再次，证实性偏见意味着你慢慢地会从此人身上看到更多让人厌烦的一面，而且你很难释怀，因为你对此人已经有了负面的预期；最后，你可能想假装没有什么不对劲，以此回避冲突，但情绪感染效应表明，你默不作声的愠怒会在不知不觉间传达出来。因此，你本想通过闭口不谈来保护这段关系，但这很可能只会让事态更糟。
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消除误会的困难在于我们很少有人喜欢冲突，“消除误会”听起来就很“尴尬”。下面介绍一个办法，让你可以在一吐不快的同时，还能夯实人际关系的基础。我把这招教给了首席执行官们，帮助他们向董事会提出棘手的问题，但在利害关系没那么大的场合这招也很有用。
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一如既往，首先是要设定你这次谈话的意图。尽管你对别人的行为感到不悦，但如果把谈话目标设定成“让她见识一下我的厉害”可不会减缓冲突。我之前跟一位叫西蒙的房地产顾问共事过，他与一位潜在客户闹得很不愉快。问题在于客户对西蒙承诺过，西蒙会赢得某个竞标项目，但后来她却没能把项目交给西蒙，并且这种情况已经连着出现好多次了。我让西蒙表达一下他与客户谈话的目标，他脑中冒出的第一个词是“报复”。西蒙笑了，但却并不十分好笑，因为很明显他可能真想报复。于是我问他到底想从谈话中获得什么？“希望她看到我这个人，而不是把我当成随时可以抛弃的服务提供商就行。我也想了解她在决定把工作交给谁时是怎么想的。”
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只要你设定好合作的意图，然后按着如下几步做，我可以保证你能安然应对棘手的谈话。最好在进入谈话前花5~10分钟做点笔记，这样你就会清楚在第二和第三步时要说什么。
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第一步：获得许可。 别一头扎进正题。你可以先说：“我们之间的关系对我非常重要，现在我有些顾虑，能跟你先谈谈吗？”如果时机不对，你就不要立刻谈；如果时机正好，你也就表达了合作的意愿。
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第二步：描述你观察到的。 这里的诀窍是专注于事实真相，而不要带入情绪、解读或一概而论。别脱口而出“你真让我失望”或“你的…真不怎么样”这种话，这些陈述都可能引发争议，因为对方可以说“不对”。相反，要说“我注意到××（事实）、××（事实）、××（事实）”。举西蒙的例子：“我注意到两周前我们见面讨论了所提方案的大纲，记得你当时说‘我们在竞标中领先’，可是后来我们连候选人名单都没进。”（他没说“你让我们空欢喜一场”。）
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第三步：表达你对这些事实的感受。 接下来，描述对方的行为带给你的感受。同样，这一步的作用在于不惹争议，让你提的问题更近人情。比如，西蒙说：“我感到很困惑，因为我从你这儿收到了正面反馈，可之后很明显我们做得不够好，没进入下一轮。我担心我没有理解清楚你们对我们的需求或要求。”
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此时不要用夸张和过激的言语。比如西蒙特别想说这次经历让他“生气到了极点”。但在会见之前他问过自己是被哪个常见触发因素惹到了，然后他意识到自己愤怒的原因是担心让团队成员失望。这关乎他的能力和权威。而谈这个问题他其实心里有底。
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如果可能，真诚地解释为什么这件事对你很重要，传达你并不是在抱怨的意思。你会畅所欲言是因为你觉得这件事很重要，值得讨论。西蒙是这么说的：“我很在意，因为我的职责就是为你提供最好的服务。如果我没做到，我真心希望能找到原因。”
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第四步：征求对方的意见。 现在我们已经知道没有人能对所有情况都了如指掌，这主要是因为我们大脑有选择性关注的特点。因此不要忘了问对方：“你怎么看？”然后留心听取答案，不要争辩或想着插话提供解决方案。
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西蒙的情况是，原来他的客户并不知道自己的鼓励被视作了不假思索的批准。她的目的是吸引尽可能多的好提案。西蒙有可能是错误解读了她的话，或者她确实说得有点过头。无论如何，现在西蒙了解了她的态度和想法。他的满腔怒火也就被妥善地扑灭了。
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第五步：共同解决问题。 最后一步是一起做决定来改善局面。如果是在给后辈提供反馈，你很容易把这个过程变成你教他或她如何提高。千万不要这么做。首先你要问问他们的想法，在他们建议的基础上再给出自己的建议。（记住自主性是很重要的激励因素。）比如西蒙的客户建议他们再更深入地讨论一次自己公司要找什么样的供应商，让西蒙能更好地了解他们的业务需求。而西蒙如此周到地把问题提出来，给她留下了很好的印象。而且到了这一步，西蒙也早把报复抛到九霄云外了。
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如何应对不可理喻、难相处的人
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我们已经知道，别人的举止不当一般是因为他们大脑中的某种防守机制在起作用。找到产生威胁的根源，我们通常就能把对方重新送到善良天使的怀抱中。但对一些特别难相处的人，持续努力地挖掘他们内心的善意并不容易（关键词：精神病、自恋狂、大笨蛋）。对这些人，我们最好别把目标定得太高：让交际过程可控就行，不必出彩。
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接下来介绍如何利用本书提出的准则来做到这一点：