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只要你设定好合作的意图，然后按着如下几步做，我可以保证你能安然应对棘手的谈话。最好在进入谈话前花5~10分钟做点笔记，这样你就会清楚在第二和第三步时要说什么。
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第一步：获得许可。 别一头扎进正题。你可以先说：“我们之间的关系对我非常重要，现在我有些顾虑，能跟你先谈谈吗？”如果时机不对，你就不要立刻谈；如果时机正好，你也就表达了合作的意愿。
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第二步：描述你观察到的。 这里的诀窍是专注于事实真相，而不要带入情绪、解读或一概而论。别脱口而出“你真让我失望”或“你的…真不怎么样”这种话，这些陈述都可能引发争议，因为对方可以说“不对”。相反，要说“我注意到××（事实）、××（事实）、××（事实）”。举西蒙的例子：“我注意到两周前我们见面讨论了所提方案的大纲，记得你当时说‘我们在竞标中领先’，可是后来我们连候选人名单都没进。”（他没说“你让我们空欢喜一场”。）
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第三步：表达你对这些事实的感受。 接下来，描述对方的行为带给你的感受。同样，这一步的作用在于不惹争议，让你提的问题更近人情。比如，西蒙说：“我感到很困惑，因为我从你这儿收到了正面反馈，可之后很明显我们做得不够好，没进入下一轮。我担心我没有理解清楚你们对我们的需求或要求。”
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此时不要用夸张和过激的言语。比如西蒙特别想说这次经历让他“生气到了极点”。但在会见之前他问过自己是被哪个常见触发因素惹到了，然后他意识到自己愤怒的原因是担心让团队成员失望。这关乎他的能力和权威。而谈这个问题他其实心里有底。
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如果可能，真诚地解释为什么这件事对你很重要，传达你并不是在抱怨的意思。你会畅所欲言是因为你觉得这件事很重要，值得讨论。西蒙是这么说的：“我很在意，因为我的职责就是为你提供最好的服务。如果我没做到，我真心希望能找到原因。”
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第四步：征求对方的意见。 现在我们已经知道没有人能对所有情况都了如指掌，这主要是因为我们大脑有选择性关注的特点。因此不要忘了问对方：“你怎么看？”然后留心听取答案，不要争辩或想着插话提供解决方案。
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西蒙的情况是，原来他的客户并不知道自己的鼓励被视作了不假思索的批准。她的目的是吸引尽可能多的好提案。西蒙有可能是错误解读了她的话，或者她确实说得有点过头。无论如何，现在西蒙了解了她的态度和想法。他的满腔怒火也就被妥善地扑灭了。
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第五步：共同解决问题。 最后一步是一起做决定来改善局面。如果是在给后辈提供反馈，你很容易把这个过程变成你教他或她如何提高。千万不要这么做。首先你要问问他们的想法，在他们建议的基础上再给出自己的建议。（记住自主性是很重要的激励因素。）比如西蒙的客户建议他们再更深入地讨论一次自己公司要找什么样的供应商，让西蒙能更好地了解他们的业务需求。而西蒙如此周到地把问题提出来，给她留下了很好的印象。而且到了这一步，西蒙也早把报复抛到九霄云外了。
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如何应对不可理喻、难相处的人
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我们已经知道，别人的举止不当一般是因为他们大脑中的某种防守机制在起作用。找到产生威胁的根源，我们通常就能把对方重新送到善良天使的怀抱中。但对一些特别难相处的人，持续努力地挖掘他们内心的善意并不容易（关键词：精神病、自恋狂、大笨蛋）。对这些人，我们最好别把目标定得太高：让交际过程可控就行，不必出彩。
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接下来介绍如何利用本书提出的准则来做到这一点：
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复述他们的话。 只要有可能，重复你理解到的他们正在问或正在说的话，然后问“我理解得对吗？”来核实。这会让他们觉得有人听取了他们的意见，能让他们保持平静。原封不动地回放他们说的话，有时还能凸显出他们的不通情理。
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谈论观察到的行为，而不是态度。 你可以实事求是地聊聊行为，比如某件事做了还是没做，谁在做，时间怎么安排等。他们可以否认自己的态度恶劣，但要否认已经发生的事实就难多了。
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你在传达想法时要特别明确。 记住你们各自的感知过滤系统不同。你说的可能并不是他们听到的。所以：使用简单的言语，清晰地界定要做什么，并且设定明确的最后期限。如果有可能，把交流过程通过书面的方式记录下来。
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专注于解决方案。 如果你尽可能地集中精力于工作的理想结果，你就能让双方都处于发现模式。这需要你不去理会可能引发争辩或恼怒的方面，以便全神贯注于最重要的奖励。
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表达赞赏。 如果你可以忍受，满足一下这些人渴望认可的心理需求。准备一些你在赞赏他们时可以说的具体细节。
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为了在这些交际过程中保持自己的最佳状态，你可以：
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旁观者清。 如果我们从当前局面中抽身出来，大脑防守系统的活跃度就会下降（更多相关内容见第十七章）。所以，想象如果你是在给另一个与此人打交道的人提建议，你会说什么。想想你应该做什么才会在将来回顾的时候说“我克服了困难，处理得还挺好”。
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