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传播正能量。 你自己的情绪也有传染性。确定你想要在谈话中突出的情绪，在脑中放映那些能让你迅速进入某种情绪的画面。
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假设“人性本善，处境使然”。 明确“事实真相”——你能肯定的事情。假设对方意图是好的，想象是不得已的处境造成了他或她如此行事。（参见常见的防守模式触发因素列表。）
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留意 –认同 –贡献。 如果你们能直接对话，使用“留意–认同–贡献”这个办法来核对你理解了问题所在，然后往前推进。邀请对方谈一谈（“我注意到……”）,表达感同身受之意（“我很遗憾，想必那一定很困难……”）,同时主动提出支持（“有什么我能做的吗？”）。
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整理好你自己的包袱。 识别出你自己的热键——特别能惹毛你的触发因素——以及早期预警信号。建立一个简单易行的“退一步重启”的习惯，包括一个能让你完全调动深思熟虑系统的问题（比如：“现在真正重要的是什么？”）。
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有技巧地提出棘手的问题。 设定好你的合作意图，然后在谈话时：征求对方的许可，阐述对事实的观察，分享你的感受（以及为什么这件事对你很重要），征求别人的看法，一同讨论如何解决问题。
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附记：如果你一次次地把棘手的谈话往后推，再看一遍第七章关于拖延 的内容，从中找到有助于你立即采取行动的办法。
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七堂思维成长课：精英群体的行为习惯 第十章 激发出别人的最佳状态
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不论你是有成百上千个下属的经理人，还是单打独斗的创业者，抑或只是团队中平凡的一员，知晓如何激发出别人的最佳状态都是很有益的。如果同事的状态良好，通常我们的生活会有意思得多。想想有人挺身而出为自己的工作负责那种感觉有多美好，想想你指望的某个人想出了很棒的点子能让你多么兴奋，想想我们善意提出意见而别人欣然接受又有多振奋人心。
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表面上看，这种理想的健康协作状态完全取决于同事的性格和能力。但是，一如往常，我们自己的行为在协作中也发挥着重要作用。我们能做很多事去帮助别人充分发挥出他们最精明能干、足智多谋、灵活自如的一面。显然，之前两章的建议有助于你建立亲善关系，管理和掌控紧张的局面。而这一章将介绍另外四种办法，帮你激发出你同事的最佳状态，不论你自己是不是老板都要这样做。事实上，这些工具也能让你看到家人和朋友最阳光的那一面。那么，和他们一起制订假期计划也将不会再那么困难重重了。
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极端倾听
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我在第八章阐述了可以通过提出高质量的问题和真正倾听别人的回答来提升亲善关系。然而，还有一种倾听方式在处理工作关系时也很有用，这个办法能有效帮助别人理清思路，并变得积极主动。
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这个办法需要我们重新定义当别人说他们心里有事时我们要怎么帮忙。对大部分人而言，帮忙的最高形式就是介入其中，提供建议。但别人告诉我们一个问题，我们跳出来指手画脚，此时矛盾就出现了：这太容易让对方觉得受到了激烈的抨击而不是平和的慰藉。“这个做了吗？那个呢？”我们问。不经意间对方可能就会觉得我们在说三道四，批评他们本应该自己找到答案。如果是这样的话，他们的大脑就会把我们善意的帮忙当作威胁，让他们在思考如何解决问题时也失去创意。谈话结束时，他们不会说“哇，我现在觉得动力十足，充满能量”，反而会咕哝着“好吧，那我就去办那些事儿吧”。
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那么与此相对的情形是什么样的呢？与其绞尽脑汁想解决方案和点子，不如为对方营造一个高效思考这个问题的最佳空间。这个办法的术语叫作“极端倾听”，由教育学家南希·克莱恩（Nancy Kline）首创。1这个办法奏效是因为两点：首先它提升了对方的自主和胜任感，有助于他们的大脑保持发现模式；同时它让人退一步来反思。如本书前面所述，发现模式和反思时间都能为清醒思考和高效表现打下良好的基础。
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下面是极端倾听的具体方法：
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与你无关。 首先，不要通过作评价和提意见来表现得你很想要帮忙。你真正要给予对方的同样珍贵，那就是鼓励和清醒思考的时间。如有需要，你可以之后再提供前面那些惯常的帮助。
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让对方设定议题。 如果他或她正在纠结的问题并不明显，你可以问：“你觉得谈谈什么会有帮助？”
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别打扰。 留出至少5分钟时间，让对方详细说明。有时候对方停下来思考时，我们很难忍住不说几句填补空白，但还是不要说。专心致志地听。发出鼓励的声音，点头，等待。
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保持眼神交流。 即使对方看向别处，你的眼睛也要关注着他们。保持存在感和积极的反应。
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