1704340852
1704340853
让他们一直说话。 如果对方感到意兴阑珊，请他们继续说。你可以问：“关于这件事你还有别的想法吗？”如果答案是否定的，没关系。等他们说完后，问：“你觉得现在要做什么？”除此之外不要再耍聪明说些别的什么了。
1704340854
1704340855
1704340856
再次记住：事关对方，与你无关。 这时候你的想法、点子、建议可能都在脑子里沸腾了，如果它们忍不住要冒出来，记住你以后会有机会分享的，然后把注意力重新集中到对方身上。
1704340857
1704340858
一次我向一些高管们演示这个办法时，他们都坐在那儿目瞪口呆，仿佛从没见过自己的同事这么认真地倾听，而不是抢着说话。我们停下来讨论这个办法时，有一位高管乐了，笑着说：“这就像调情！”他很少看到有人全神贯注于另一个人，所以他唯一的参照就是自己在追求太太时的经历。从某种程度上来说，他说得对：调情之所以让我们感觉良好，正是因为对方的聚精会神让我们觉得自己有意思、很聪明。但这个工作场合极端倾听的事例，也让这位高管觉得特别适合职场。我们问他的感受时，他说：“事实上，非常好。我觉得有时间思考了，你在意我说的话，尽管你什么都没说。并且我也发挥了作用。”
1704340859
1704340860
罗斯是一位医疗业高管，她现在把极端倾听当成了一个必不可少的管理工具。她在工作中要管理千头万绪的项目，改善病人护理的质量，这些都涉及很多人，通常包括家庭医生、保险商、政府官员、医院和社区组织等。只有帮助别人出色地完成任务，她的工作才能成功。但如何做到呢？罗斯说她大部分时间都在“努力解决别人的问题”，这是她在一个大家庭中长大所养成的习惯，并且她一直以为这也是对找她帮忙的同事表示支持的最好办法。但这太劳心费力了，她也知道这无助于别人提高工作能力。“于是我在我的助手亚历克斯身上试验了这个极端倾听的办法。”亚历克斯有个问题想要谈，一般情况下罗斯会想办法帮他解决。“但这次，”罗斯说，“我让他说，不打断他，还明确告诉他我现在遵循的‘原则’，我不打算扰乱他的思路。我只是点头鼓励他，在他松懈下来时问‘还有什么？’5分钟之内，他实际上就靠自己完全解决了问题。我们都放声大笑。这个办法绝对有效，而且我什么都不用干。”亚历克斯接着把这个办法用到了同事身上，现在他们两个人都经常使用这一招。如罗斯所说：“我意识到，你能给别人最好的礼物就是，让他们觉得他们自己有能力解决问题。”
1704340861
1704340862
辅导，别指导
1704340863
1704340864
如果我们运用极端倾听帮别人理清了思绪后，对方还是不太确定要做什么，我们该怎么办呢？如果我们要确保别人会理智地处理问题，我们又该怎么办呢？对于这样的情况，我们就有必要做些调整，在影响未来事态方面发挥更积极的作用。
1704340865
1704340866
这时候我们要达到一个微妙的平衡。一方面，如果同事的工作很重要，我们想帮忙确保任务能顺利完成。另一方面，我们可能有想法要分享，要提醒他们最后期限要到了等。而且我们也总是忍不住想去监视他们的工作，尽力确保他们处于正轨。
1704340867
1704340868
然而，心理学家发现，自主性是最基本的人生动力之一。2给别人一些空间和责任，他们就会感到有力量、受尊重；拿走这些，他们的热情就会丧失殆尽。很多管理者天生就知道这一点，研究也证明自主性对人们的表现有着非常大的作用，特别是在需要毅力去解决困难重重的挑战时。众所周知，戒烟的难度很大，而自主性对此也很有用。研究人员针对那些想通过医疗协助来戒烟的人进行研究发现，与那些被医生“管控”的人相比，自主性得到医生支持的人（由专业观察人员听取医生与吸烟者之间交流的录音带后评判）更可能在6个月乃至30个月后不再吸烟。3
1704340869
1704340870
因此，如果想要帮别人做好准备并有最佳表现，我们就要找到一个平衡，既不能事无巨细地什么都管，也不能把任务全都委派出去完全撒手不管。
1704340871
1704340872
恩迪迪是一位资深管理者，她近年来一直在努力找到这个平衡。她是一家全球性教育慈善机构负责地区运营的执行总监，她说自己过去就是太亲力亲为了。据她回忆：“我在进行员工查岗时经常说 ‘我觉得你应该这么做或那么做’。我本意是想帮忙。但后来我意识到什么都管的结果是，员工们会想：‘噢，既然恩迪迪知道怎么办，那我就不用自己想办法了——直接等她告诉我怎么做就好了。’这么一来，他们就学不到战略性的思维。员工会把同样的问题一遍遍地抛到我这儿来。可其实他们本身就技能高超，只是没感受到我相信他们可以自己独立思考。”
1704340873
1704340874
对恩迪迪和我们所有人而言，有一个好消息是：在完全的亲力亲为和彻底的撒手不管之间，有一个高效的平衡点，你可以在尊重别人自主性的同时，保证他们能获得所需的指导去完成工作。取得这个平衡最保险的一个办法是，提出一系列简单的辅导性问题，帮助对方领悟。这么做你就能让别人体会到当家做主的感觉，而且心理学家发现这种感觉对我们做出上佳的表现非常重要。当然，你还是要引导、质询他们的想法，只是方式上要注意表现出对他们的信心，即你相信他们能取得成功。这样就能兼顾前面说的亲力亲为和撒手不管这两个极端的优势。
1704340875
1704340876
那么这些神奇的辅导性问题是什么呢？这些问题的依据被称为“成长模式”[1]，主要的步骤包括目标、现实、选择和下一步：
1704340877
1704340878
1704340879
目标（Goal）。 理想的结果是什么样的？
1704340880
1704340881
1704340882
现实（Reality）。 目前情况如何——优势和劣势？
1704340883
1704340884
1704340885
选择（Options）。 想要推进项目需要做哪些选择和取舍？（记得每次从别人的想法开始，告诉他们你乐意提出自己的意见，但希望首先从他们开始。）
1704340886
1704340887
1704340888
下一步（Way forward）。 他们计划的第一步是什么？准备什么时候实施？他们需要什么帮助？
1704340889
1704340890
“现在当我的员工带着问题来找我，我就直接用成长模式，”恩迪迪说。为了明确目标，她一般会问：“你觉得事情做成之后，我们会有什么感受？”她说问题中的“我们”保证了这个成功是双方都明确赞同的理想结果。“我发现如果我们在理想结果和某些细节上达成一致，我对员工如何完成任务就可以少操很多心。”因此，恩迪迪说，相比其他三个步骤，她总是把谈论目标的部分作为重点。
1704340891
1704340892
为帮助员工直面现实，恩迪迪一般会问：“理想状态是什么样的，通往理想状态的障碍有哪些？”
1704340893
1704340894
恩迪迪会用几个问题启发员工去思考以便做出选择。“你能走的一条途径是什么？”她首先问。然后她会鼓励员工探索多个想法，“如果那条路走不通，你还能试试什么别的路？”在员工提出几个想法后，如果有什么重要的事情被遗漏了，恩迪迪可能会提出自己的看法，说“我注意到你没提到X”，接着让同事作出回应。然后，为了缩小选择范围，她会问：“你想继续走哪条路？”
1704340895
1704340896
最后，在讨论下一步时，恩迪迪通常会问：“我能帮忙做什么具体的事吗？”这是一个表示支持的好办法，即使成长模式要求她的同事们独立地解决问题。在讨论结束时，恩迪迪会“确保我们双方都特别清楚谁负责哪些工作，什么时候完成。由于你没有告诉他们要做什么，所以你也不用刻意表现得很温柔”。
1704340897
1704340898
除了利用成长模式来作为谈话的主干，恩迪迪还发现了一些有用的技巧来提醒自己“辅导，别指导”。“我会在脑子里不断重复一句话：‘别告诉他们答案！’”她说，“我还会身体后仰。以前我总是喜欢躬身在桌前，身体倾向他们，写下他们应该做的。所以对我而言，往后仰就是个提示，让我心里清楚我进入了辅导模式。”
1704340899
1704340900
恩迪迪记得第一次在一个直接下属身上使用成长模式这一招时的情景。“她来找我讨论当时正在计划的一个全天会议，好几个与会者都对某个议题不满，她担心这些与会者的顾虑会把整个事情搞砸。”恩迪迪提醒自己往后坐一些，然后开启辅导模式，问了那个下属关于目标的问题：“你觉得这次会议的理想结果是什么？”“一时间我的同事被这个问题弄得完全不知所措，”她说，“我意识到，这可能是我第一次真正给她提出问题。但随后她放松了些，开始思考，想到了我自己肯定想不出来的解决方案，比如在会议前留出一段开放时间，供与会者提出所有问题。毫无疑问，那是我和她有过的最精彩的一次谈话。她愉快地走出办公室时，感觉她都带着风。”
1704340901