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拜托，公平些
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公平是一种强大的社会力量。有了公平，我们才会觉得自己作为社会的一分子是值得的，并且愿意做出贡献和妥协。没有了公平，我们就要苦苦挣扎。
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加利福尼亚理工学院的行为经济学家科林·凯莫勒（Colin Camerer）和芝加哥大学的理查德·泰勒（Richard Thaler）通过一个叫作“最后通牒游戏”的著名实验，证明了我们对公平有多么重视。实验是这样的：想象有人给你10美元，然后你要给一个陌生人0~10美元之间任意数目的钱。如果对方接受了你的出价，你们两个人都可以留下各自的那份钱。但如果对方拒绝了你的出价，那么你们两个人什么都拿不到。没有社交头脑的话，你可能会给对方几分钱，而他也会接受，因为这总比没有强。但对有着寻求公平这种根深蒂固的心理需求的人类来说，给几分钱实在少得有些可笑。不出所料，大部分人在实验中都拒绝了这个非常不平等的交易，让双方都交易不成，也留不下钱。只有当出价到两美元时这个交易才能成交。5
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这点也在加利福尼亚大学洛杉矶分校神经科学家马特·利伯曼（Matt Lieberman）及其同事们的研究发现中得到印证。他们在志愿者进行这些社交游戏时扫描了他们的大脑。研究显示，公平的出价激活了人们的奖励系统，而不公平的出价需要人们调动大脑的自我控制回路，来克服厌恶感并且忍受这种不公平。6换言之，面临不公平情况时，大脑需要调用深思熟虑系统中一部分宝贵的容量来保持平静。（这时还只有两美元的利害关系。）结论是什么呢？那就是要确保同事们觉得工作上的决定是公平的，这不仅会取悦他们的奖励系统，还会让他们留出更多脑力关注别的事情。
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你绝不会从一开始就打算要不公平地对待同事，这点我知道。但我之所以强调这个话题，是因为管理人员经常陷于决策困境，这当中会出现赢家和输家。有人得到晋升，有人没有。有的部门获得更多资源，有的部门就没有。输的一方很容易就认为决定不公平。
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无法回避的事实是，决定有时确实给某些人带来更多的好处。但你可以证明决定背后的过程是公平的。这意味着在涉险滩做决定时，你要尽量让决定背后的理由公开透明。你可以这么做：
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阐释权衡的因素，以及为何这些因素是做决定的重要标准。说明你是如何利用这些标准来衡量各个方案的。
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讨论你在决策过程中面临的两难困境，说明你是如何处理的。
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你的同事不一定会欣赏你决定的最终结果，但行为科学研究发现，如果能看到你的决策过程是公平的，他们会更愿意表示支持。
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思维课堂
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想想为你干活儿的一个人，或者你想要帮助的一个人，在他们身上使用这些办法：
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极端倾听。 通过特别仔细、认真地倾听别人说的话，不打断他们，来提升他人思维的质量。
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辅导，别指导。 使用“成长模式”办法中给出的问题来引导别人，澄清目标，弄清当前的现实，明确他们想到的选择方案（只在他们说了自己的想法后再添加你的想法），以及下一步怎么走。
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给出对大脑友好的反馈。 下次你要给别人的想法提建议或质询时，使用以下三种方法：
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• “我认为好的一面是……”以及“我觉得能做得更好的是……”
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• “对，而且……”（而不是“对，但是……”）
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• “要办成这件事需要什么条件？”
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要公平。 在解释艰难的决策过程时，你要尽可能地公开透明。警惕别人可能认为不公平的任何事情，哪怕你不这么认为。
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[1]英文单词grow意为成长，四个步骤中每一个单词的首字母组成了grow这个单词。——译者注
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