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恩迪迪说这种辅导方式改变了她团队的表现。“现在我的员工做事更有领导风格。他们不惧怕直抒胸臆，不论是跟我还是在彼此之间。”这也为她在满满的日程中腾出了些喘息空间。“如果你辅导别人而不是告诉他们答案，他们一般就不会带着同样的问题一次次地来找你，因为下次他们就知道如何解决了。另外，你不用自己把所有答案都想好。所以我没那么累了。现在这一招也成了我管理时间的利器。”
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对大脑友好的反馈
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不论你辅导得多么有效，激发别人的最佳状态有时也需要我们提出建设性反馈，来提高别人的表现或者让某个事情重回正轨。
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但是批评别人，哪怕完全出于善意，也会让人的大脑处于高度警觉状态。事实上，批评是非身体威胁的最好例子，它会削弱被批评一方的尊严和社会地位，还可能会影响他们的职业安全感。所以得知自己犯了什么错误后，很难让自己的大脑不陷入防守模式。即使他们明白这么做不是成年人所为，但大脑已经在考虑说些什么带刺的话（战斗）、怯懦地退出（逃避）或是希望问题直接消失（冻结）。
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那么你如何鼓励别人接受你的建议而不触发这种防守反应呢？诀窍在于，表达你的观点时不要挑别人的错，找到他们可能（部分）对的方面，然后围绕着这些提出你的建议。这有助于他们停留在发现模式，让你们双方在谈论需要思考的问题时能够更有想法、更开明。这并不是说你要回避对方所有的缺点，而是说要讲究指出缺点的方式，以便让事态变好而不是恶化。以下是提出对大脑友好的反馈可以用的三个办法：
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招数一：“我认为好的一面是…… ”
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告诉别人：“我认为好的一面是……”给出重要的、具体的事例，最好不止一个。首先给出尽可能多的正面具体事例，然后再提出改善的建议。
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然后说：“我觉得能做得更好的是……”
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如果你已经熟悉这点了，也别太快跳过这个部分。大部分人都知道要在批评别人前说些好话，但此处所述的具体方法要比平常的“打一巴掌揉三揉”有效得多。
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精心思考过的“我认为好的一面是……”需要你给出关于你赞赏内容的具体事例。这特别重要，原因有两点。其一，相比处理抽象概念，人类大脑更容易加工和记住具象事物；其二，相比奖励，人们天生对威胁的敏感度更高。千百年来，这种高度敏感性毫无疑问能帮助人类在面临冲锋的巨兽和进攻的部落时安然无恙。但这两个因素相结合就意味着，如果你只是笼统地说一句正面的话（“太好了！你真棒！”），然后接着讲一串别人应该改进的具体事项，对方的大脑就会无视那蜻蜓点水的赞扬而全神贯注于负面信息。4所以，在表达赞扬时要像提出批评时一样，尽可能地触及实质，准备充分。不要只说“太好了”，而要具体说“好”在哪儿。如此才能确保别人感到你是真心实意地重视他们言行中的某些方面。
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接下来，在引入改进建议时你要说“我觉得能做得更好的是……”，这是在把你的评论以一个想法的形式表达出来，如果对方愿意探索这个想法，他就能从优秀变得卓越。你并没有说对方太愚笨，没做本该做的事，可依然表达了自己的意思。如此一来，比起平常说的“你不应该这么做”，这听起来不会威胁到别人的权威和自尊。
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这两句话结合起来使用能极大地提高胜算，让别人在你给出反馈时处于开明的发现模式，你也更有可能展开一场富有成效、温和平静的谈话。另外，“我认为好的一面是……”这种反馈方式对你自己也有好处，因为这逼你去寻找你能看到的长处——不论这个金疙瘩有多难找——通常会发现一些有益的方面，而这些是你一上来就提出批评时可能会错过的。
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招数二：“对，而且…… ”
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当你在别人的建议里发现问题时，你不要扫兴地说“对，但是……”
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相反，试试使用“对，而且……”来表明你是在赞同对方的基础上补充自己的看法，而不是与之对立。
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比如，有人特别希望启动一个新项目，但你认为时机不对，与其说“对，项目很好，但是时机不太好”，不如说“对，项目很好，而且我们的年度战略也快要启动了”。接着可以发起讨论：“我们怎么做时间安排呢？”
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“对，而且”这一招儿能让你在引入应考虑的重要因素的同时，不会把别人的想法压下去。我很喜欢这个办法，因为你不可能总对全局了如指掌，这时候它就为你留出更多余地。还记得大脑的无意识系统会在不知不觉间为你过滤，确保你永远看不到周遭所有的信息和可选方案吗？所以，也许你看到了同事没看到的“大猩猩”，但也许他们也看到了你没看到的东西，这就是为何他们有自己的一套说法。“对，而且”这个办法鼓励你在同事所说的基础上加以发挥，这样更有助于你看到妥协的空间，如果存在妥协的话。事实上，“对，而且”还是即兴喜剧的一条基本原理，因为这个办法在鼓励创意性协作方面特别有效。（如果某个正常情况下会紧张兮兮的反馈讨论在笑声中收场，那就说明你的方法得当。）
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招数三：“要办成这件事需要什么条件？”
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不要说“那行不通的，因为这个、那个，还有……”,尝试说，“要办成（好）这件事需要什么条件？”
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这种假设性的表达设定了一个探讨而非批评的基调，而且这个问题鼓励大家检查事情的可行性，同时又不会让任何人出丑，或感到被抨击什么事“做错了”。我在麦肯锡的同事经常在团队讨论针锋相对的观点时使用这个办法，因为它能保证大家都会好好听取每个提议，哪怕这个提议一开始听起来并不吸引人。同时它让每个团队成员都感觉参与了对下一步工作的决定，哪怕他们偏好的方案最后没被采纳。
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彼得负责的信息技术咨询工作经常让他陷于微妙的处境。他很在意要做好工作，而且他特别想对客户说，“你知道那个花了你几百万的大项目吗？你们现在的运行简直是个灾难。相信我，这样的情况我见过不下几百次。”这基本就是他在提案和会见时所表达的，尽管说得更委婉。他一开场就讲这种信息技术项目的难点，以及他的公司如何确保项目不出问题。针对已经运行的项目，他会莽撞大胆地指出没有人愿意承认的错误。彼得把这称为“说出真相”，也有客户跟他说他们对此表示赞赏。
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但是，彼得无疑是在批评客户在雇用他之前所做的工作。所以客户当然很容易就充满防备。彼得不想磨掉自己批判的锐气，但在我们谈了他的行为所造成的后果之后，彼得决心转变态度，采用这些对大脑友好的反馈技巧。比如，有人请彼得审核信息系统的状况，他会首先说客户做得不错。有时需要彼得大度一些，但他总能找到可圈可点之处。“即便我不赞成他们所做工作的具体细节，但我还是能对高层的战略说些好话。”然后他会提出建议，在现有的成果上进一步改善。如此一来，他说：“我会克制自己绝不说‘错’这个字，尽可能多说‘而且’。我一般说，‘要实现贵方的战略必须要这么做……而且还有另一个办法，有这样那样的好处。’”
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用上这个新招数后，彼得说他的会议开始变得“出乎意料地好”。他还是有机会谈到风险以及控制风险的所有办法，但在这个过程中，客户的大脑不会处于防守模式。他没有再被轰出会议室，并且开始接到新业务。彼得记得有个潜在客户跟他说：“你看，这才是我要的，这才是真正的对话。”