1704341188
1704341189
“我了解，所以肯定不错”
1704341190
1704341191
我们经常走的另一个思维捷径是，以为容易理解和记住的事情都是对的。（行为科学家把这称为对处理流畅性的偏好。）因此，我们倾向于被清晰明了的观点吸引，并会对难以理解的观点加以深入分析和批判。
1704341192
1704341193
这也解释了密歇根大学心理学家显津·宋（Hyunjin Song）和诺伯特·施瓦茨（Norbert Schwarz）做出的一项研究，他们发现如果把欺骗性问题用简单的形式表达出来，人们更容易上当。举个例子：“摩西带上方舟的动物每种有几只？”（答案是：没有。因为带动物上方舟的是诺亚，不是摩西。）当把这个问题用大字体白纸黑字地清晰打印出来时，看到的人通常都会上当。但如果打印的字体很小、很难看清，人们就会停顿一下，更可能发现蹊跷所在。6这就像多加一个步骤，问“这是什么意思？”就能唤醒大脑的深思熟虑系统。
1704341194
1704341195
“大家都同意”
1704341196
1704341197
如果我们周围的人都已经对要做的事达成一致，大脑的无意识系统就会认为不需要再想，这种捷径被称为群体思维。很久以前，这种思维应该对人类进化有好处。千百年来，作为部落的一分子能保证我们的安全，和部落保持一致有助于我们找到归属，就像在工作场合融入集体让我们感觉工作更安稳一样。
1704341198
1704341199
心理学家所罗门·阿希（Solomon Asch）早在20世纪50年代就做过一些影响深远的实验来证明这一点。他发现，人们会认为一张卡片上的线段和旁边另一张卡片上的线段一样长，尽管两条线段明显长度不同。为什么呢？只是因为房间里其他人都这么说而已。7
1704341200
1704341201
1704341202
1704341203
1704341204
阿希问志愿者，右边卡片上的哪条线段（A、B、C）和左边卡片上的线段长度相同。志愿者的回答中有1/3是错的，并且3/4的志愿者会至少答错一次。
1704341205
1704341206
我们在工作场合谈到的话题远比线段长度精细微妙，所以更难发现自己出现了群体思维；表面上看起来不过是大家都作为团队的成员意见和谐一致。斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在她的著作《思维模式》（Mindset）中讲述了通用汽车公司前首席执行官阿尔弗雷德·P. 斯隆（Alfred P. Sloan）的故事，斯隆作为领导能迅速察觉群体思维。面对一群意见一致、看上去很高兴的人，他说：“我看大家都完全赞同这个决定……那么我建议对这件事的进一步讨论推迟到下次会议，给大家一些时间想出不同意见，也许能更全面地理解这个决定。”8
1704341207
1704341208
“我们还是按照已知的来吧”
1704341209
1704341210
接下来谈禀赋效应，就是我们倾向于过高估计已经拥有的事物的价值，哪怕这些事物没有情感价值。在一个著名实验中（由行为经济学大师理查德·泰勒和丹尼尔·卡尼曼主持实施），参与者要在两个同等价值的礼物中做选择：一个马克杯还是一些巧克力。容许人们自由选择时，选两种礼物的人基本对半分。但如果先分配给人们马克杯或巧克力，然后立即问他们是否愿意交换，大部分人都会拒绝：86%在开始分到马克杯的人还是选择马克杯，90%在一开始分到巧克力的人还是选择了巧克力。9
1704341211
1704341212
为什么我们会对拥有的事物如此不情愿放手呢？根源似乎在于损失厌恶，即损失给大脑带来的效用降低要多过相同的收益带来的效用增加。你分到一个好办公室时会兴奋不已，但如果分到之后又要被拿走，研究显示你的失望情绪会超过之前的兴奋感。10因此做决定时最好记住，我们——别人也一样——在对比新的选择方案时，会本能地过高估计现状的价值，除非我们停下来好好想想不熟悉的事情可能会有多美好。
1704341213
1704341214
“这是唯一切实的方案”
1704341215
1704341216
最后，碰到一个似乎可行的方案，我们一般会认为方案很好而不去仔细审视。“有人提了个建议？看起来不错？那我没问题。”你大脑的无意识系统说：“我凭什么要浪费脑力去动用深思熟虑系统来进一步分析或者寻找其他的方案呢？”这种现象被称为默认偏见，这也许是最容易发现的思维捷径，因为如果只有一个可选方案，那它就肯定在起作用。如果决定不会造成严重后果，这个捷径有助于节省时间。（比如，“我们几点见面吃午饭？”“十二点半？”“好的。”）但如果决定很重要，它的用处就不大，此时你行动的唯一理由是你只知道那一个方案。
1704341217
1704341218
养成交叉验证的习惯
1704341219
1704341220
现在的结果是：为了减轻大脑负担，无意识系统几乎无时无刻不在阻碍我们看到全局。有时这没问题，因为我们需要的就是高速简便。但如果工作需要我们做出良好判断，那就必须扩大视野。这意味着要乐于寻找相互矛盾的证据，视线要看得比眼前更远，还要重新审视显而易见的选择方案。当然，我们希望考虑多个可选方案，哪怕最后还是回到原先的想法。
1704341221
1704341222
但走思维捷径是本能，起作用非常快，那么我们该如何去了解未知呢？一些行为科学家对我们是否能超越无意识系统持悲观态度，我也理解他们的观点。但在工作中我发现有个办法能有效提高我们的平均智力水平：定一个方便的交叉验证规则，要足够简单，在你做任何重要的事时都能变成习惯。以下是我看到别人有效使用的五个交叉验证方法：“不要只看默认方案”“唱唱反调”“要求提出异议”“绝不说绝对”和“想象最坏的情况出现”。
1704341223
1704341224
不要只看默认方案
1704341225
1704341226
如果你在做重要决定而眼前又只有一个可选方案，无论那个方案看起来多么吸引人，也最好暂停一下。你可以这么做：
1704341227
1704341228
1704341229
按下“暂停”键，给自己一点时间想想其他方案。问问自己和别人：“如果我们不得不考虑其他办法，我们会怎么做？”
1704341230
1704341231
1704341232
仔细审视其他方案的优点，利用你的发现去检验或改进原来的方案。可能第一个方案仍然是对的，但只要你逼着自己去考虑其他可能性，你就可能找到改进的办法。
1704341233
1704341234
查尔斯·达尔文大概会欣赏纳言为克服思维捷径所做的努力。纳言是一家全球性银行的首席财务官。每天都要对如何妥善管理银行财务做出复杂的业务决策。回到家后他会画一会儿印度神像画。同事们给他起了个外号叫“尤达大师”，就是智慧与宁静的化身。
1704341235
1704341236
同很多高级管理人员一样，纳言的很多决策都是有关人事而非资产负债表的问题。“我加入这家银行的首个任务是开除一个人。关于这个人去留的决定早在我入职前就做出了，而我是新来的业务负责人，炒人鱿鱼这件事就落到了我这儿。”纳言如果默认之前的决定，那么事情就很简单，毕竟他刚刚加入，当然也不想来捣乱。但尽管听到了对这个人行为颇为负面的评价，比如他非常“傲慢”，纳言还是不太清楚这些指责背后的切实证据如何。于是他决定采取他平时做重要决策时的办法：提出很多问题。
1704341237