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首先，他承认默认选项，即开除那个人，可能这样做确实是对的。“但我想把所有选项都考虑清楚。”显然选项就是“开除他”和“不开除他”。但在“不开除他”的选项下，纳言想到了几种不同的可能性。
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“我想别人都把‘开除’和‘不开除’视为‘最省事’的选项。但实际上还有很多办法来改善局面，比如给他辅导建议，或把他调到别的岗位，让他不至于丢掉工作。”
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接着纳言收集到了更多信息。“我与和他并肩工作过的同事聊天，问起他的优缺点。”纳言发现了什么呢？“这家伙人聪明，很果断，只是有时太果断了。但他们团队的人都喜欢他，是团队成员很棒的导师。”因此，纳言认为，如果他愿意努力弥合分歧，让他在工作上更配合，那么把他留下是值得的。“之前交到我手里的决定是基于感知而非证据，因为有些同事只是不喜欢他的做事风格。”纳言说。纳言跟他谈话时，他得知别人原来是这么看他的，他感到羞愧难当，并且非常感激有机会能纠正自己，他后来也确实在3个月内纠正了自己的问题。
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唱唱反调
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自己挑战自己的假设并不容易。我们都知道自己有盲区，但顾名思义，我们不知道盲区到底在哪里。因此，在做重要决策时，唱唱反调有助于检验我们的推理。
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想想你尊敬的但经常和你持不同观点的某个人，他们也许是因为性格或经历而与你看法不同。可能你过去反对过他们。（如果可能，多想几个合适的人。）
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问问跟你唱反调的人对于这个情况怎么看：
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• 他们看到的和你看到的有什么不同？他们认为你错过了什么？
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• 他们会质疑你想法中的哪些假设？
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• 他们会给你什么建议？
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附注：如果没法和他们进行实际的对话，通过想象他们对这些问题的回答，你也会有所收获。很奇怪，如果我们把自己放到别人的位置，就能很容易地发现自己论据中的漏洞。花5分钟时间写下你想象中跟你唱反调的人会对眼前的问题怎么说。
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现在假设他们很可能是对的。为了做出更好的决定，你需要找到哪些信息？
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2013年，沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司开年会时，与会者就看到过这个唱反调办法的生动演示。巴菲特深谙行为科学中的感知捷径一事，所以他总是在想办法找到他所谓的“不和谐信息”，来挑战自己的假设。这一次，巴菲特邀请到了道格·卡斯（Doug Kass），一个直言不讳批判巴菲特公司投资方式的人，让他当着所有听众的面提出尖锐的问题。卡斯与巴菲特针锋相对，提问涉及伯克希尔·哈撒韦的投资策略、公司管理、接班人计划等，而巴菲特均友善应对，举重若轻。
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幸运的是，我们不必在公开场合这么做就能收获其中的好处。纳言一般是通过和下属闲聊来获得唱反调的意见。“我工作的环境变化很快，所以我发现，通过让别人听听我的想法来保证我看到了问题所有的角度，这点很有用。”纳言也不是只找资深的同事。“我有个年轻同事，在技术问题上他总是领先我三步。我喜欢和他聊聊我的工作，哪怕和他的领域不直接相关，因为我发现他总会挑战我的思路，会提出很好的问题。”
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要求他人提出异议
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在一个团队中，你其实并不需要刻意去找唱反调的人，因为在团队中早就存在多个不同的观点。但正如之前所述，群体思维在大多数团队讨论中都会不知不觉地发挥作用，所以尽管有一两个人在开会前确实持不同观点，但慢慢也会加入到主流观点中（不论是否自知）。即使还存在少数派的观点，证实性偏见也会让大多数人低估另一方观点的价值。没有人想做出糟糕的决定，只是我们的大脑本能地追求和谐与简单。
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因此，在团队中邀请每个人都唱唱反调实际上是很有价值的。研究结果显示，如果你对分享对立观点表示欢迎——甚至要求每个人都提出对立观点——你的团队做出的决策将更好。11
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如何在实践中运用这一点呢？谷歌执行董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）说：“开会时我总试着找那些还没有发言的人，一般他们有异议但是害怕直抒胸臆。我请他们说出自己的真实想法，促进讨论，然后正确的结果就水到渠成了。”12
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实际上，在和团队讨论某个重要议题时，我还会更进一步。不论我是否主持会议，我都会建议每个人——包括已经发言的人——回答一个激发思维的问题，比如：
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“假设我们此时错过了某些东西，那会是什么？”
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“假设看待此事有一种完全不同的方式，那会是什么？”
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“假设你关于此事有一个顾虑，那会是什么？”
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