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阿希问志愿者，右边卡片上的哪条线段（A、B、C）和左边卡片上的线段长度相同。志愿者的回答中有1/3是错的，并且3/4的志愿者会至少答错一次。
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我们在工作场合谈到的话题远比线段长度精细微妙，所以更难发现自己出现了群体思维；表面上看起来不过是大家都作为团队的成员意见和谐一致。斯坦福大学教授卡罗尔·德韦克（Carol Dweck）在她的著作《思维模式》（Mindset）中讲述了通用汽车公司前首席执行官阿尔弗雷德·P. 斯隆（Alfred P. Sloan）的故事，斯隆作为领导能迅速察觉群体思维。面对一群意见一致、看上去很高兴的人，他说：“我看大家都完全赞同这个决定……那么我建议对这件事的进一步讨论推迟到下次会议，给大家一些时间想出不同意见，也许能更全面地理解这个决定。”8
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“我们还是按照已知的来吧”
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接下来谈禀赋效应，就是我们倾向于过高估计已经拥有的事物的价值，哪怕这些事物没有情感价值。在一个著名实验中（由行为经济学大师理查德·泰勒和丹尼尔·卡尼曼主持实施），参与者要在两个同等价值的礼物中做选择：一个马克杯还是一些巧克力。容许人们自由选择时，选两种礼物的人基本对半分。但如果先分配给人们马克杯或巧克力，然后立即问他们是否愿意交换，大部分人都会拒绝：86%在开始分到马克杯的人还是选择马克杯，90%在一开始分到巧克力的人还是选择了巧克力。9
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为什么我们会对拥有的事物如此不情愿放手呢？根源似乎在于损失厌恶，即损失给大脑带来的效用降低要多过相同的收益带来的效用增加。你分到一个好办公室时会兴奋不已，但如果分到之后又要被拿走，研究显示你的失望情绪会超过之前的兴奋感。10因此做决定时最好记住，我们——别人也一样——在对比新的选择方案时，会本能地过高估计现状的价值，除非我们停下来好好想想不熟悉的事情可能会有多美好。
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“这是唯一切实的方案”
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最后，碰到一个似乎可行的方案，我们一般会认为方案很好而不去仔细审视。“有人提了个建议？看起来不错？那我没问题。”你大脑的无意识系统说：“我凭什么要浪费脑力去动用深思熟虑系统来进一步分析或者寻找其他的方案呢？”这种现象被称为默认偏见，这也许是最容易发现的思维捷径，因为如果只有一个可选方案，那它就肯定在起作用。如果决定不会造成严重后果，这个捷径有助于节省时间。（比如，“我们几点见面吃午饭？”“十二点半？”“好的。”）但如果决定很重要，它的用处就不大，此时你行动的唯一理由是你只知道那一个方案。
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养成交叉验证的习惯
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现在的结果是：为了减轻大脑负担，无意识系统几乎无时无刻不在阻碍我们看到全局。有时这没问题，因为我们需要的就是高速简便。但如果工作需要我们做出良好判断，那就必须扩大视野。这意味着要乐于寻找相互矛盾的证据，视线要看得比眼前更远，还要重新审视显而易见的选择方案。当然，我们希望考虑多个可选方案，哪怕最后还是回到原先的想法。
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但走思维捷径是本能，起作用非常快，那么我们该如何去了解未知呢？一些行为科学家对我们是否能超越无意识系统持悲观态度，我也理解他们的观点。但在工作中我发现有个办法能有效提高我们的平均智力水平：定一个方便的交叉验证规则，要足够简单，在你做任何重要的事时都能变成习惯。以下是我看到别人有效使用的五个交叉验证方法：“不要只看默认方案”“唱唱反调”“要求提出异议”“绝不说绝对”和“想象最坏的情况出现”。
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不要只看默认方案
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如果你在做重要决定而眼前又只有一个可选方案，无论那个方案看起来多么吸引人，也最好暂停一下。你可以这么做：
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按下“暂停”键，给自己一点时间想想其他方案。问问自己和别人：“如果我们不得不考虑其他办法，我们会怎么做？”
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仔细审视其他方案的优点，利用你的发现去检验或改进原来的方案。可能第一个方案仍然是对的，但只要你逼着自己去考虑其他可能性，你就可能找到改进的办法。
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查尔斯·达尔文大概会欣赏纳言为克服思维捷径所做的努力。纳言是一家全球性银行的首席财务官。每天都要对如何妥善管理银行财务做出复杂的业务决策。回到家后他会画一会儿印度神像画。同事们给他起了个外号叫“尤达大师”，就是智慧与宁静的化身。
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同很多高级管理人员一样，纳言的很多决策都是有关人事而非资产负债表的问题。“我加入这家银行的首个任务是开除一个人。关于这个人去留的决定早在我入职前就做出了，而我是新来的业务负责人，炒人鱿鱼这件事就落到了我这儿。”纳言如果默认之前的决定，那么事情就很简单，毕竟他刚刚加入，当然也不想来捣乱。但尽管听到了对这个人行为颇为负面的评价，比如他非常“傲慢”，纳言还是不太清楚这些指责背后的切实证据如何。于是他决定采取他平时做重要决策时的办法：提出很多问题。
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首先，他承认默认选项，即开除那个人，可能这样做确实是对的。“但我想把所有选项都考虑清楚。”显然选项就是“开除他”和“不开除他”。但在“不开除他”的选项下，纳言想到了几种不同的可能性。
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“我想别人都把‘开除’和‘不开除’视为‘最省事’的选项。但实际上还有很多办法来改善局面，比如给他辅导建议，或把他调到别的岗位，让他不至于丢掉工作。”
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接着纳言收集到了更多信息。“我与和他并肩工作过的同事聊天，问起他的优缺点。”纳言发现了什么呢？“这家伙人聪明，很果断，只是有时太果断了。但他们团队的人都喜欢他，是团队成员很棒的导师。”因此，纳言认为，如果他愿意努力弥合分歧，让他在工作上更配合，那么把他留下是值得的。“之前交到我手里的决定是基于感知而非证据，因为有些同事只是不喜欢他的做事风格。”纳言说。纳言跟他谈话时，他得知别人原来是这么看他的，他感到羞愧难当，并且非常感激有机会能纠正自己，他后来也确实在3个月内纠正了自己的问题。
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唱唱反调
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自己挑战自己的假设并不容易。我们都知道自己有盲区，但顾名思义，我们不知道盲区到底在哪里。因此，在做重要决策时，唱唱反调有助于检验我们的推理。
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想想你尊敬的但经常和你持不同观点的某个人，他们也许是因为性格或经历而与你看法不同。可能你过去反对过他们。（如果可能，多想几个合适的人。）
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问问跟你唱反调的人对于这个情况怎么看：