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• 他们看到的和你看到的有什么不同？他们认为你错过了什么？
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• 他们会质疑你想法中的哪些假设？
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• 他们会给你什么建议？
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附注：如果没法和他们进行实际的对话，通过想象他们对这些问题的回答，你也会有所收获。很奇怪，如果我们把自己放到别人的位置，就能很容易地发现自己论据中的漏洞。花5分钟时间写下你想象中跟你唱反调的人会对眼前的问题怎么说。
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现在假设他们很可能是对的。为了做出更好的决定，你需要找到哪些信息？
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2013年，沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司开年会时，与会者就看到过这个唱反调办法的生动演示。巴菲特深谙行为科学中的感知捷径一事，所以他总是在想办法找到他所谓的“不和谐信息”，来挑战自己的假设。这一次，巴菲特邀请到了道格·卡斯（Doug Kass），一个直言不讳批判巴菲特公司投资方式的人，让他当着所有听众的面提出尖锐的问题。卡斯与巴菲特针锋相对，提问涉及伯克希尔·哈撒韦的投资策略、公司管理、接班人计划等，而巴菲特均友善应对，举重若轻。
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幸运的是，我们不必在公开场合这么做就能收获其中的好处。纳言一般是通过和下属闲聊来获得唱反调的意见。“我工作的环境变化很快，所以我发现，通过让别人听听我的想法来保证我看到了问题所有的角度，这点很有用。”纳言也不是只找资深的同事。“我有个年轻同事，在技术问题上他总是领先我三步。我喜欢和他聊聊我的工作，哪怕和他的领域不直接相关，因为我发现他总会挑战我的思路，会提出很好的问题。”
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要求他人提出异议
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在一个团队中，你其实并不需要刻意去找唱反调的人，因为在团队中早就存在多个不同的观点。但正如之前所述，群体思维在大多数团队讨论中都会不知不觉地发挥作用，所以尽管有一两个人在开会前确实持不同观点，但慢慢也会加入到主流观点中（不论是否自知）。即使还存在少数派的观点，证实性偏见也会让大多数人低估另一方观点的价值。没有人想做出糟糕的决定，只是我们的大脑本能地追求和谐与简单。
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因此，在团队中邀请每个人都唱唱反调实际上是很有价值的。研究结果显示，如果你对分享对立观点表示欢迎——甚至要求每个人都提出对立观点——你的团队做出的决策将更好。11
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如何在实践中运用这一点呢？谷歌执行董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）说：“开会时我总试着找那些还没有发言的人，一般他们有异议但是害怕直抒胸臆。我请他们说出自己的真实想法，促进讨论，然后正确的结果就水到渠成了。”12
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实际上，在和团队讨论某个重要议题时，我还会更进一步。不论我是否主持会议，我都会建议每个人——包括已经发言的人——回答一个激发思维的问题，比如：
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“假设我们此时错过了某些东西，那会是什么？”
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“假设看待此事有一种完全不同的方式，那会是什么？”
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“假设你关于此事有一个顾虑，那会是什么？”
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将问题用“假设”的方式表达很重要，因为这会让人们更愿意大胆猜测，而不用担心说话要保证“正确”。要求每个人都提出至少一件关心的事，会让人能够接受怀疑和质询的出现，也就是说，人们不会因为敢于提出异议而被人说成难以相处。等所有问题都提出来之后，团队就能开诚布公地讨论如何应对每个问题，开始下一步骤。虽然这么做以后还是有可能会犯错，但犯错的概率降低了很多。
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我们在上一章介绍的广告艺术指导佩琪，总会邀请各种人对她最重要的工作任务提意见，就算别人和她观点不一致，她也很欢迎这些意见。“我们每个人都有自己的偏见，所以跟不同背景的人讨论问题会很有帮助，比如策划、客户经理、创意指导、文案等。有时要接受他们的意见很难，但我已经学会了不说‘我不同意’，而是去问一些问题。通常，有人提了一个建议但我并没有马上理解，比如在我想到的那个空气清新剂视觉广告上加一句话。我个人认为文字没有必要。但随后我记起，客户之前说过，他们担心空气清新剂杀灭细菌的功能没有被清晰地传达给顾客。说实话，我此前并没有意识到那是客户的关切。”佩琪说，只要她听取并且理解了别人的异议，她的工作就能做得更好。
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不要轻易说“绝对”
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在复杂情况下，很少有哪些要说、要做或要选的事是一定恰如其分的。在做任何重要决定时，不论是怎么开会，还是把一大笔钱投向何处，每个可选项一般都有其优劣势。所以，如果你发现自己非常强烈地赞成某个观点，或非常强烈地反对某个观点，那么说明你可能受到了证实性偏见的影响。
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在第一章我建议读者留心“绝对性话语”，那是证实性偏见在影响你意图的信号；在权衡可选方案和观点时，这点同样有用。留意这样的语句：“我们必须这么做！”“那绝对没有用！”或“我完全不知道为什么有人要那么做！”此时，我们可以退一步问自己：
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“我们想当然地以为或断定的是什么？”
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“要是那并不是百分之百真实会如何？绝不/总是/完全/肯定是这么回事？”