1704341231
1704341232
仔细审视其他方案的优点,利用你的发现去检验或改进原来的方案。可能第一个方案仍然是对的,但只要你逼着自己去考虑其他可能性,你就可能找到改进的办法。
1704341233
1704341234
查尔斯·达尔文大概会欣赏纳言为克服思维捷径所做的努力。纳言是一家全球性银行的首席财务官。每天都要对如何妥善管理银行财务做出复杂的业务决策。回到家后他会画一会儿印度神像画。同事们给他起了个外号叫“尤达大师”,就是智慧与宁静的化身。
1704341235
1704341236
同很多高级管理人员一样,纳言的很多决策都是有关人事而非资产负债表的问题。“我加入这家银行的首个任务是开除一个人。关于这个人去留的决定早在我入职前就做出了,而我是新来的业务负责人,炒人鱿鱼这件事就落到了我这儿。”纳言如果默认之前的决定,那么事情就很简单,毕竟他刚刚加入,当然也不想来捣乱。但尽管听到了对这个人行为颇为负面的评价,比如他非常“傲慢”,纳言还是不太清楚这些指责背后的切实证据如何。于是他决定采取他平时做重要决策时的办法:提出很多问题。
1704341237
1704341238
首先,他承认默认选项,即开除那个人,可能这样做确实是对的。“但我想把所有选项都考虑清楚。”显然选项就是“开除他”和“不开除他”。但在“不开除他”的选项下,纳言想到了几种不同的可能性。
1704341239
1704341240
“我想别人都把‘开除’和‘不开除’视为‘最省事’的选项。但实际上还有很多办法来改善局面,比如给他辅导建议,或把他调到别的岗位,让他不至于丢掉工作。”
1704341241
1704341242
接着纳言收集到了更多信息。“我与和他并肩工作过的同事聊天,问起他的优缺点。”纳言发现了什么呢?“这家伙人聪明,很果断,只是有时太果断了。但他们团队的人都喜欢他,是团队成员很棒的导师。”因此,纳言认为,如果他愿意努力弥合分歧,让他在工作上更配合,那么把他留下是值得的。“之前交到我手里的决定是基于感知而非证据,因为有些同事只是不喜欢他的做事风格。”纳言说。纳言跟他谈话时,他得知别人原来是这么看他的,他感到羞愧难当,并且非常感激有机会能纠正自己,他后来也确实在3个月内纠正了自己的问题。
1704341243
1704341244
唱唱反调
1704341245
1704341246
自己挑战自己的假设并不容易。我们都知道自己有盲区,但顾名思义,我们不知道盲区到底在哪里。因此,在做重要决策时,唱唱反调有助于检验我们的推理。
1704341247
1704341248
1704341249
想想你尊敬的但经常和你持不同观点的某个人,他们也许是因为性格或经历而与你看法不同。可能你过去反对过他们。(如果可能,多想几个合适的人。)
1704341250
1704341251
1704341252
问问跟你唱反调的人对于这个情况怎么看:
1704341253
1704341254
• 他们看到的和你看到的有什么不同?他们认为你错过了什么?
1704341255
1704341256
• 他们会质疑你想法中的哪些假设?
1704341257
1704341258
• 他们会给你什么建议?
1704341259
1704341260
附注:如果没法和他们进行实际的对话,通过想象他们对这些问题的回答,你也会有所收获。很奇怪,如果我们把自己放到别人的位置,就能很容易地发现自己论据中的漏洞。花5分钟时间写下你想象中跟你唱反调的人会对眼前的问题怎么说。
1704341261
1704341262
1704341263
现在假设他们很可能是对的。为了做出更好的决定,你需要找到哪些信息?
1704341264
1704341265
2013年,沃伦·巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司开年会时,与会者就看到过这个唱反调办法的生动演示。巴菲特深谙行为科学中的感知捷径一事,所以他总是在想办法找到他所谓的“不和谐信息”,来挑战自己的假设。这一次,巴菲特邀请到了道格·卡斯(Doug Kass),一个直言不讳批判巴菲特公司投资方式的人,让他当着所有听众的面提出尖锐的问题。卡斯与巴菲特针锋相对,提问涉及伯克希尔·哈撒韦的投资策略、公司管理、接班人计划等,而巴菲特均友善应对,举重若轻。
1704341266
1704341267
幸运的是,我们不必在公开场合这么做就能收获其中的好处。纳言一般是通过和下属闲聊来获得唱反调的意见。“我工作的环境变化很快,所以我发现,通过让别人听听我的想法来保证我看到了问题所有的角度,这点很有用。”纳言也不是只找资深的同事。“我有个年轻同事,在技术问题上他总是领先我三步。我喜欢和他聊聊我的工作,哪怕和他的领域不直接相关,因为我发现他总会挑战我的思路,会提出很好的问题。”
1704341268
1704341269
要求他人提出异议
1704341270
1704341271
在一个团队中,你其实并不需要刻意去找唱反调的人,因为在团队中早就存在多个不同的观点。但正如之前所述,群体思维在大多数团队讨论中都会不知不觉地发挥作用,所以尽管有一两个人在开会前确实持不同观点,但慢慢也会加入到主流观点中(不论是否自知)。即使还存在少数派的观点,证实性偏见也会让大多数人低估另一方观点的价值。没有人想做出糟糕的决定,只是我们的大脑本能地追求和谐与简单。
1704341272
1704341273
因此,在团队中邀请每个人都唱唱反调实际上是很有价值的。研究结果显示,如果你对分享对立观点表示欢迎——甚至要求每个人都提出对立观点——你的团队做出的决策将更好。11
1704341274
1704341275
如何在实践中运用这一点呢?谷歌执行董事长埃里克·施密特(Eric Schmidt)说:“开会时我总试着找那些还没有发言的人,一般他们有异议但是害怕直抒胸臆。我请他们说出自己的真实想法,促进讨论,然后正确的结果就水到渠成了。”12
1704341276
1704341277
实际上,在和团队讨论某个重要议题时,我还会更进一步。不论我是否主持会议,我都会建议每个人——包括已经发言的人——回答一个激发思维的问题,比如:
1704341278
1704341279
1704341280
“假设我们此时错过了某些东西,那会是什么?”
[
上一页 ]
[ :1.704341231e+09 ]
[
下一页 ]