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“假设看待此事有一种完全不同的方式，那会是什么？”
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“假设你关于此事有一个顾虑，那会是什么？”
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将问题用“假设”的方式表达很重要，因为这会让人们更愿意大胆猜测，而不用担心说话要保证“正确”。要求每个人都提出至少一件关心的事，会让人能够接受怀疑和质询的出现，也就是说，人们不会因为敢于提出异议而被人说成难以相处。等所有问题都提出来之后，团队就能开诚布公地讨论如何应对每个问题，开始下一步骤。虽然这么做以后还是有可能会犯错，但犯错的概率降低了很多。
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我们在上一章介绍的广告艺术指导佩琪，总会邀请各种人对她最重要的工作任务提意见，就算别人和她观点不一致，她也很欢迎这些意见。“我们每个人都有自己的偏见，所以跟不同背景的人讨论问题会很有帮助，比如策划、客户经理、创意指导、文案等。有时要接受他们的意见很难，但我已经学会了不说‘我不同意’，而是去问一些问题。通常，有人提了一个建议但我并没有马上理解，比如在我想到的那个空气清新剂视觉广告上加一句话。我个人认为文字没有必要。但随后我记起，客户之前说过，他们担心空气清新剂杀灭细菌的功能没有被清晰地传达给顾客。说实话，我此前并没有意识到那是客户的关切。”佩琪说，只要她听取并且理解了别人的异议，她的工作就能做得更好。
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不要轻易说“绝对”
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在复杂情况下，很少有哪些要说、要做或要选的事是一定恰如其分的。在做任何重要决定时，不论是怎么开会，还是把一大笔钱投向何处，每个可选项一般都有其优劣势。所以，如果你发现自己非常强烈地赞成某个观点，或非常强烈地反对某个观点，那么说明你可能受到了证实性偏见的影响。
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在第一章我建议读者留心“绝对性话语”，那是证实性偏见在影响你意图的信号；在权衡可选方案和观点时，这点同样有用。留意这样的语句：“我们必须这么做！”“那绝对没有用！”或“我完全不知道为什么有人要那么做！”此时，我们可以退一步问自己：
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“我们想当然地以为或断定的是什么？”
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“要是那并不是百分之百真实会如何？绝不/总是/完全/肯定是这么回事？”
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“例外的情况在告诉我们什么？”
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对佩琪而言，她有时会发现自己断定在某支广告上加文字“绝不”是好主意，这时她就意识到应该想想这种武断的决定是不是正确，比如文字有时有助于解释产品的复杂功效。对纳言来说，同事先入为主地认为“绝对有必要”开除某人的意见，促使他检视那是否真的是“绝对”唯一的选项。夸张是通往真理路上特别好的警示信号。
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想象最坏的情况出现
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最后传授在绝境中可以使用的一招，以便让我们在做出关键性的决策之前，能尽可能多地动用智慧、排除盲区。承认我们不可能看到全局，这样才能逼迫自己去探索那个我们绝不会主动去设想的可能：即我们在应对某事的方法上出现了完全不可救药的、灾难性的错误。宏观认知咨询公司（MacroCognition）资深心理学家加里·克莱因（Gary Klein）把这种技巧称为“绝境预案”，与在项目失败之后进行的“事后检讨”相对。13这个技巧可能会让人不舒服，但同时却能让人摆脱束缚。而且做预案防患于未然，总比将来失败做事后检讨好得多。具体方法如下：
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想想你期望通过正在做的决定达成什么目标。
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设想你的决定得以实行，但实行的结果很糟糕的情况。
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想象自己在收拾烂摊子，问问自己：为什么会出错？当初在做决定时有什么没有想到？
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记得之前我帮助过一家成熟稳定的大公司接手一家年轻、富有活力的小公司，那时我就问了这些问题。我已经和整合团队共事了一天，他们的任务是保证收购成功，并且已经为兼并做了些预先计划。他们的谈话集中于“时间表”和“交付事项”，讨论也很有成果。但兼并计划的问题在于，其中很多内容都是关上门悄悄进行的，直到最后才公开宣布。与通常的情况相比，这更难发现盲区。如果接触不到外界的想法，我们很容易相信自己理解的世界是对的。
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于是我提议大家做个演练：“假设10年后，商界报道大都认为这次兼并是个失败案例，那会是因为什么呢？”一开始他们都只是客气地微笑，但随后还是投入到这个演练中。占据头条的答案是：“我们没有采取措施保留对方公司的文化，但恰恰是他们的文化吸引了我们。扼杀其文化让对方公司失去了过去的创意。”我要求他们说得更具体一些。“我们都想当然地认为，他们应该采纳我们所有的业务流程，不是吗？”这确实是他们此前花一个小时在深入规划的。我问更明智的办法是什么。“我们应该更细致地明确哪些流程他们必须采纳，哪些地方我们可以容忍差异。我们也应该让这个公司说明他们需要多少空间和支持才能继续保持敏捷度和创新性。”做完这个绝境预案后，他们的计划会有何不同呢？“我们不要把所有的流程都强加给对方公司。我们要确定哪些对双方达成一致真正必不可少，然后再就这些与对方讨论。”这听起来明智多了。
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疲乏时更容易做错决定
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不论是身体还是精神的疲惫，都会让我们的深思熟虑系统更难控制无意识系统做出的选择。这就解释了为何在高强度工作后睡眠不足的情况下，我们做出错误决定的概率会上升。因此，要想保持最敏锐明智的状态，留意我们深思熟虑系统出现的疲惫信号就很重要。
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里维克是个创业者，他的工作需要频繁动用大脑的深思熟虑系统。他的企业开展跨国业务，帮助客户公司更好地理解顾客对其产品的感受。“事情错综复杂，”他说，“我的很多客户是生物科技公司，生产尖端的药物和器械。所以我得了解这些产品的技术细节，才能在谈话时言之有物。为了获得顾客的真实感受，我还得想好恰当的面谈问题、设计互动性的演练。然后在和顾客当面交流时，我要让谈话自然而然地进行，同时还要密切关注对方话语里的潜台词，这样才能在必要时和顾客深入探讨。”