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我们在第十章认识的医疗行业高管罗斯，每次会议开始前都会这么想。“我们手头有个大项目，其中95%都很顺利，但有三件事不太顺利，”她说，“我们在这三件事上问题多多，可以看到我的团队只要一说起这三件事，就有些紧张激动。所以现在在会议一开始我总是先讲最近取得的成果，你会发现这让每个人都能平静下来，也有助于大家更清醒地思考。”她特别强调“这并不是绕过或粉饰问题，只是从顺利的事情开始说，能让大家的心态更开明，这就意味着我们在正视不顺利的事情时不会心存戒备”。
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请注意，我们的目标不是让所有人都放松以至于忽视眼前的问题，或者忘记检查是否存在我在上一章中提到的认知盲区，比如证实性偏见、群体思维、默认偏见、近因偏见、禀赋效应、处理流畅度等。如果不对思维捷径加以抑制，我们就可能做出糟糕的决定。所以如果我们能在探讨困难重重的话题时不把自己和别人推到防守模式，那么以建设性的方式讨论可能存在的盲区就更容易。这样你就能置身于最美好的世界：在精神层面足够放松，展开思考时不受拘束，但在评价各种想法时又能保持严谨。
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下面提供一些实用的办法，确保你在应对最富挑战、处处陷阱的工作时仍然能处于发现模式：
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在处理任务细节之前，盘点一下近期的积极事件。 你可以自己一个人盘点，也可以在会前和别人一起。比如：
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• 花点时间回想今天或者这一周发生的一两件好事。（很小的收获也可以，哪怕和你当前的工作无关。可能是今天早上有人出乎意料地给你带了一杯咖啡。确切地说，重要的只是这种积极的想法。）
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• 如果这项任务是以前做过的，回顾最新的进展，明确是哪些因素帮助你达成了目标。
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想象任务或项目的理想结果。 如果手头的任务很棘手，把注意力完全放到要克服的障碍上很容易让自己感到紧张焦虑。试着先把它们放到一边，问问自己：
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• “理想的结果是什么样的？”
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• “那么，实现理想的结果我们要采取的第一步措施是什么？”
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“我总是确保自己怀着愉快的心情开始每项工作，”广告艺术指导佩琪说，“人在沮丧、愤怒或疲惫时，实在很难有巧妙的想法出现。你觉得受到威胁时就没法工作。”在埋头开始一个任务之前佩琪最喜欢做的是，花一点时间想想她欣赏这份工作的哪些方面。“比如，我会想到这份工作让我有机会每天都做不同的事。我喜欢学习新东西，我也可以在各种项目上开展工作，比如制药、软饮料、啤酒等。”短暂的欣赏就能帮佩琪调整好情绪，让她进入发现模式，使她在应对一天的各种挑战时保持良好的状态。
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把问题画成树形图
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你很疲惫，工作很难，你努力想要清醒地思考，但脑子里一片混乱，你觉得不会取得任何有益的进展。因此你感到急躁或焦虑，甚至兼而有之。深思熟虑系统过载时通常就是这种感觉。但你可以向自己过载的大脑伸出援手，把任务理出一些结构来，这样你就可以一次只处理一部分，而不需要一股脑儿地应对整个问题。
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我来举个例子，想象你是个景观园艺师，但获得的利润根本不及你在创业时的期望。你不知道该如何改善局面，而再不改善，银行就要来找你麻烦了。有一个方案是辞掉一个不时过来帮你忙的雇工（我们叫他弗兰克）。但你清楚工作量大的时候还是需要帮手的。那么你就不能再接稍微大型的项目了，可这些项目带来的收入最稳定。现在你的脑子已经累了。
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所以要换个办法，把问题分层级来考虑。首先，你把正在处理的问题写下来：“如何提高利润？”从逻辑上看，你能探索的路径有哪些？利润等于收入减去成本，所以你可以提高收入，或者降低成本，或者两者同时进行。你把这些写下来，像一棵树从大问题上长出两个枝干。当然这得不了诺贝尔经济学奖，但你感觉脑子已经清晰些了。
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现在把“降低成本”这个分支先放一边，只看“提高收入”。赚更多钱的基本方法有哪些？可以对同等量的工作收取更高的价钱，或者增加工作量。
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然后把注意力转向“降低成本”这个分支。你的一项重大成本是雇帮手，其他还有材料成本、运输成本、营销成本等，把这些分支都画出来。
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现在你会感觉有几条途经可以去探索了。脑子不那么迷糊后，只要你想，你就可以把每个分支都进一步拆分细化。
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现在你有了一张详细的想法清单可以去尝试了。不是所有的点子你都喜欢，而且也有漏洞。但你感觉头脑更清楚了，因为在每一个层级你一次只需考虑一两件事。由此，你开始发现有一些不错的方案。比如，你可以考虑批发采购原材料，让现有客户为你引荐，查询竞争对手的收费情况看你是否要价太低等。
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这是我和同事在麦肯锡经常使用的诀窍。麦肯锡咨询公司声名在外的就是能迅速把复杂议题拆分解决，而这种“问题树形图”就是我们在考虑应对艰巨任务时的首选工具。有时你不需要自己把整棵树都画下来，画出第一层或第二层枝干就足够给你灵感了。在上一章我提到了纳言（银行首席财务官）面临着针对某个同事去留的艰难决定。对他而言，只要在问题树形图上画好“开除他”/“不开除他”的枝干，就能很明显地看出在“不开除他”枝干下存在多个可选项。系统性地把问题拆解，就能够让纳言轻松地看到他的可选方案。
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