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我来举个例子，想象你是个景观园艺师，但获得的利润根本不及你在创业时的期望。你不知道该如何改善局面，而再不改善，银行就要来找你麻烦了。有一个方案是辞掉一个不时过来帮你忙的雇工（我们叫他弗兰克）。但你清楚工作量大的时候还是需要帮手的。那么你就不能再接稍微大型的项目了，可这些项目带来的收入最稳定。现在你的脑子已经累了。
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所以要换个办法，把问题分层级来考虑。首先，你把正在处理的问题写下来：“如何提高利润？”从逻辑上看，你能探索的路径有哪些？利润等于收入减去成本，所以你可以提高收入，或者降低成本，或者两者同时进行。你把这些写下来，像一棵树从大问题上长出两个枝干。当然这得不了诺贝尔经济学奖，但你感觉脑子已经清晰些了。
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现在把“降低成本”这个分支先放一边，只看“提高收入”。赚更多钱的基本方法有哪些？可以对同等量的工作收取更高的价钱，或者增加工作量。
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然后把注意力转向“降低成本”这个分支。你的一项重大成本是雇帮手，其他还有材料成本、运输成本、营销成本等，把这些分支都画出来。
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现在你会感觉有几条途经可以去探索了。脑子不那么迷糊后，只要你想，你就可以把每个分支都进一步拆分细化。
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现在你有了一张详细的想法清单可以去尝试了。不是所有的点子你都喜欢，而且也有漏洞。但你感觉头脑更清楚了，因为在每一个层级你一次只需考虑一两件事。由此，你开始发现有一些不错的方案。比如，你可以考虑批发采购原材料，让现有客户为你引荐，查询竞争对手的收费情况看你是否要价太低等。
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这是我和同事在麦肯锡经常使用的诀窍。麦肯锡咨询公司声名在外的就是能迅速把复杂议题拆分解决，而这种“问题树形图”就是我们在考虑应对艰巨任务时的首选工具。有时你不需要自己把整棵树都画下来，画出第一层或第二层枝干就足够给你灵感了。在上一章我提到了纳言（银行首席财务官）面临着针对某个同事去留的艰难决定。对他而言，只要在问题树形图上画好“开除他”/“不开除他”的枝干，就能很明显地看出在“不开除他”枝干下存在多个可选项。系统性地把问题拆解，就能够让纳言轻松地看到他的可选方案。
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利用好你的社交大脑
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如我在第三节课所述，人类的社交性根深蒂固，哪怕再乖戾不合群的人，也会把认知精力中比例惊人的部分用于评价别人的动机和感知。我们的大脑内部一直喋喋不休，自言自语地说着类似这样的话：“戴氖光灯帽的那个人是建筑工人吗，或者那是一种新时尚？他怎么在电梯里还戴着？他是什么人？”而且，我们不仅注意别人的穿着，也在观察别人的举止，判断当时的情况，并决定我们对他们的看法，以及预测别人如何看待我们自己。这些都发生在我们开口说“我喜欢你的帽子”之前。
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因此人类大脑在社交计算方面的能力非常发达，发达到如果有社交因素融入其中，我们就能更好地回忆和处理信息——也就是说，我们可以把事实放到融入到人们行为和感知的背景中来处理。2这也解释了为何我们很容易记住流言蜚语，因为里面充满了有意思的人情趣味，而要记住电话号码或一长串指令，我们则要费一番功夫。与此相应，如果我们能想办法把人情故事编织到棘手问题的中间或周围，我们自己（或我们的团队）就能更好地理解这些问题。
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每次我向客户或同事解释复杂的培训演练时，总会注意到这点。只要我用抽象语言给出指令——比如让大家三人组成一组，每组里的任意两个人可以问第三个人各种问题，每人可以问15分钟，然后角色轮换——这个顺序在我自己的脑子里非常清楚，但别人总是听不太明白，我可以看到他们眼里满是迷茫。可如果我把一模一样的事情带着人名充满热情地说出来，情况就完全改变了。“假如你、我和圣雄甘地组成一组坐下来……”我这么一说，瞬间什么都清楚了。
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甚至还有证据表明，把纯粹的逻辑测验放到社交背景下，我们的表现也会提升。研究人员利用一个称为“华生选择任务”的难题证明了这一点。3这里有四张卡片，它们一面是字母，一面是数字，请你验证它们是否遵循了下面这条规则：如果一张卡片的一面写着D，那么另一面一定是3。你必须要翻转哪一张或哪几张卡片才能证明这条规则是正确的？
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有答案了吗？正确答案不是只翻卡片D，也不是翻卡片D和卡片3，因为规则没有说一面是3的卡片背面一定是D。正确答案是翻卡片D和卡片7：如果你翻了卡片7发现另一面是D，那就说明规则被打破了。如果你没有一下子就想到答案，别泄气，至少有75%的人都做错了。
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现在试试这道题：假设你是个酒保，你要保证在你酒吧里喝啤酒的人都超过了21岁，否则你就会被吊销执照。如下卡片分别写着4个顾客的信息。卡片一面写着他们喝的饮料，另一面写着他们的（真实）年龄。你必须翻哪一张或哪几张卡片才能确定酒吧违反了顾客年龄必须超过21岁这条规则？
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答案是，你要翻写着“啤酒”和“16”的卡片。换言之，只要看到有人喝啤酒，你就要查他们的年龄；如果你看到年龄不大的人，你就要查他们在喝什么。这道题的结构和之前的题一样，但大约有75%的人做对了（相信你也做对了）。4这说明只要把题目放到社交背景下，回答的正确率就提高了三倍。
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你自己在处理棘手的分析性或概念性问题时，也可以运用这种方法，将问题从社交的角度进行重述。下面介绍一些可以尝试的方法：
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用真人代表问题的各个组成部分，想象在他们之间进行互动。 比如，你想要计划好A工厂的产品供应如何适应B工厂的生产进度，不妨试着把这两家工厂想象成安娜和鲍勃，他们两个人在协调工作。