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1704341704 哈佛大学心理学家埃伦·兰格做了一项经典研究,对比了说服别人做一件简单事情的三种方式。实验情境是在别人要用复印机时插队,要求先用。1她让想插队的人说下面3句话中的一句:
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1704341707 “不好意思,我要复印5页,能让我先用复印机吗?”听到这里,60%的人都友善地同意让插队的人先用。
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1704341710 “不好意思,我要复印5页,能让我先用复印机吗?我很着急。”这次,94%的人同意了。加了一个理由就得到了几乎所有人的同意——很大的变化。别人可能会翻白眼,但他们还是对着急的人报以些许理解,想着谁都有着急的时候。
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1704341713 说第三句话时最出乎意料的事发生了。“不好意思,我要复印5页,能让我先用复印机吗?因为我要复印。”这次给出的“理由”只是无谓的重复,但93%,几乎和之前差不多比例的人还是同意了。这说明只要有个理由,哪怕理由并不充分,似乎也足够让提出的请求使人感觉可以接受。
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1704341715 这对你意味着什么呢?那就是在要求别人做什么时,给个简短的理由,而不是仅仅宣告你要他们做的事,这样别人就更有可能配合你。
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1704341717 你可能会觉得这点是显而易见的,但我观察到的是,人们在跟同事提请求时——比如要求助理预订会议室——并不会加以解释。毕竟如果预订会议室是某个同事的职责所在,我们为什么要解释呢?但花5秒钟说“因为项目进行到现在,这个会很重要”,马上就会让人觉得这是团队工作的一部分,而不是命令,进而也会转化成更多的支持。实际上,你是在帮同事停留在发现模式里,因为每个人社交性的大脑都渴望获得更多尊重。所以平日里在提出简单请求时,你要记得花几秒钟说说来龙去脉,而不要像在快餐店点餐时那般下命令。
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1704341719 让选择更轻松(即“助推”)
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1704341721 现在我们已经知道大脑喜欢走捷径。只要能不花时间思考答案,大脑就不想去思考事情。所以如果眼前有一个容易理解、差不多合理的选项,人们很可能就会选择它——或至少会被其左右。正如我们在第十二章所述,这种现象被行为科学家称为默认偏见。如果你是做决定的那个人,要注意你选择一个方案并不只是因为它简便。但现在我们要把建议倒过来看:如果你确信自己有个好点子要提议给同事,你就要尽可能让对方不费力地听从你的建议。
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1704341723 这个概念因为理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦(Cass Sunstein)的著作《助推》(Nudge)而获得广泛关注。书中谈到,只要人们可以方便地选择更健康、更明智的行为方式,他们就会被助推着往那个方向走。2泰勒和桑斯坦引用了一个人们是否同意捐献器官的著名事例。在有些国家,人们去世后默认的选项是捐献器官——也就是说,你要有意识地做决定来退出器官捐献,而不是刻意决定参与捐献——这些国家的器官捐献率超过90%。而在情况相反的国家,同意器官捐献的比例一般都低于30%。3
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1704341725 泰勒和桑斯坦指出,以这种方式助推并不意味着剥夺人们的选择权。有时候赋予人们空间掌控选择权非常重要,特别是当你期望别人能对某个复杂的想法深度投入时(详见下文,如何给别人自主感)。但假如你知道你的建议能节省别人的时间,或有个一目了然的明智选择,那就确保让别人能够轻松地按照你的意图做出选择。认识到这点很有价值,因为你的说服力会得到极大的提升。
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1704341727 你希望影响别人时,可以用下面三个办法来“助推”:移除障碍、做第一个给出具体建议的人(也可以给出范围),以及提供视觉暗示。
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1704341729 助推一:移除障碍
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1704341731 如果你非常清楚希望别人做什么,问问自己:
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1704341734 什么可能会阻止别人按照你所想的去行动?你如何替他们解决问题,或如何让他们解决这个问题更容易?
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1704341737 他们“什么都不做”是否也可能是你想要的结果?
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1704341739 莫是一家数据存储公司的销售员,负责中东、北非地区的运营,经验丰富。“我最早接触行为科学时,体会到的是提出开放式问题而非封闭式问题的威力,”他说,“当你与客户谈得不错,很明显他们非常感兴趣时,有个技巧叫‘想当然的了结’。这时候,你要问一个封闭式问题,要说‘您想用借记卡还是信用卡支付?’,而不要问‘现在您想怎么办?’。”莫提供的两个选项都是针对客户要购买这个产品,让客户更方便地确定交易,而不是再去纠结到底要不要买。莫说,销售人员用到这个办法时,达成交易的概率为75%;而不用这个办法时,达成交易的概率只有25%。
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1704341741 你可能不是做销售工作的,但也可以把这个方法应用到自己的工作中。诀窍在于,想想是什么阻碍了人们按你所想的方式行动,然后主动出击,替别人清除障碍。你的目的是尽量减少别人需要付出的努力。一个最简便的例子是,如果你想要别人填一张表后寄回给你,最好随表附上已付邮资的信封。或者如果你认为同事们喝水较多的时候思维比较清晰,并且希望他们多喝水,你就应该把水壶放到会议桌上,而不要让别人起身去倒水。4能做到让事情毫不费力,你就在引导别人如你所愿地行动方面成功了一半。
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1704341743 在有些情况下,你甚至可以把你想要的结果变成“什么都不做”的选项。比如,你在写一份报告,同事们要对此提建议,而你要设定一个提建议的最后时限。如果你不希望在最后一刻还收到建议,但又想让别人有贡献建议的机会,通常的做法是把文件发给大家,说“如果对报告满意的话请告知”。但如果你想让自己理想中的选项成为你的同事最容易做出的选择(不想在最后一刻还未收到建议),你可以换种说法:“如果今天下班前我没有收到反馈,我就认为你们对报告没有意见了。”你没有阻碍他们提供建议,只是你这样做,会让他们更容易做出不评论的选择。
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1704341745 助推二:提供建议
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1704341747 你能抢在别人之前提一个具体实用的建议吗?如果能的话,你就很可能对随后的讨论结果产生重大影响。哪怕大家最后没有把你的想法当成默认选项选出来,你给出的第一个建议还是很容易在大家的脑海里形成一个锚定点。如我在第十二章所述,人们只要接触到一个锚定建议,它就会潜移默化地影响决策,哪怕这个锚定建议完全是错的或者是不相关的。
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1704341749 比如,在一项实验中研究人员问一些志愿者,圣雄甘地是在“9岁之前还是之后”逝世的,同时问另一些志愿者甘地是“140岁之前还是之后”逝世的。这么一个问题就足以把数字9和140作为锚定信息分别植入到两组志愿者脑中。然后,研究人员让所有志愿者猜测甘地逝世时的实际年龄。第一组猜的(平均)年龄是50岁,第二组猜的是67岁。数字9把第一组猜测的年龄往下拉,而数字140把第二组猜测的年龄往上提了。5
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1704341751 第一印象产生的强大影响力不仅有助于我们理解重大谈判——比如涉及预算、薪水、如何分配家务等——也有助于我们商定工作最后时限和会面时间等琐碎的事情。
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