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举个例子，你想和某个同事或客户约个午餐会，一般的做法是说“一起吃午饭吗？”，但既然知道了默认偏见和锚定效应，你的建议就可以提得更具体些，比如“一起吃午饭吗？下周三怎么样？街对面新开的一家比萨店不错，我们可以尝尝。”你的午餐对象未必想完全按照你说的来，但你已经给他锚定了未来的某个时间和附近方便的地点，所以他给出的回应会倾向于对这些锚定点做出反馈。（我发现提出具体选项还能极大地减少邮件的来回往复，而且人们通常都对不用自己去想建议而心怀感激。）
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如果你和别人的谈判涉及数字——可能是在谈薪水，或和客户做交易——可以考虑给出范围，让你能做两个锚定点。哥伦比亚大学商学院的教授最近在关于串联锚定的一项研究中发现，卖方想要以7200美元出售一辆二手车，告诉买方“我希望这辆车的售价在7200~7600美元之间”比说“我希望以7200美元卖掉这辆车”效果更好。给出这种适度的范围，虽然上限数字有拔高（但仍然在合理的范围内），也比一开始就给出一个不合情理的高价位更容易说服别人。有意思的是，给出范围的卖方不会被认为高高在上，反而被认为是灵活可变通的。6
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慈善机构在给出“建议捐赠”范围时使用的就是串联锚定。如果给出的标准选项是100美元、50美元、30美元及“其他”，收到的捐赠款比将选项设为50美元、30美元、10美元及“其他”要多。尽管两种捐赠选项的设定中都包含30美元，但捐赠范围为30~100美元的设定，比捐赠范围为10~50美元的设定，收到了更多的30美元捐赠。
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因此，如有可能：
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在需要共同做决定时，交流时应尽早提出具体建议。如果不想听起来太莽撞，说的时候带个“可能”或说“如果你觉得这样不行，告诉我你倾向的方案”来表明你灵活的态度。这样说话你是可以影响结果的。
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涉及数字时，试着给个范围，把范围设定在你想要的结果和更理想（但还是合理）的结果之间。
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助推三：视觉暗示
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我们也可以用更微妙的方式助推，就是为我们希望看到的结果给出视觉提示。比如，世界上很多大都市乘坐扶梯都有个惯例：不着急的人站在右侧，让赶时间的人从左边快速通过（有些城市方向相反，但区分快速和慢速通道的想法一致）。但来到这些城市的游客通常不知道这个惯例，所以我们就会看到恼火的通勤人士和惊慌的游客。最近，我发现我家附近的车站有些扶梯在每级台阶的右侧都印上了两只脚的图案，给游客一个细微的提示。这个办法非常奏效，极大地减少了紧张状况的出现。
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你如何在沟通时应用这点呢？可以试试如下两招：
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用视觉提示（箭头、图表、照片）来吸引人们的视线去关注你最希望他们看到的。
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通过视觉排版给出示范，在给别人的材料上展示出你希望对方做出什么样的回应。
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关于第二点，假如你想让同事分享如何提升公司工作环境的看法，如果开放式地征询建议，很可能每个人给出的建议是0~1条。但如果你给大家发一张表，上面已经印好3个标有数字的方框，你就更可能从每个人那儿获得3条建议（或至少一两条）。注意要合理地使用这个办法；研究发现，只有要求合情合理时这个办法才奏效。所以，只有在你确定别人即将被炒鱿鱼时才能在表上印40个方框，不然大家都会被你征求40条建议这件事吓跑。7
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把好处带到眼前
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在潜意识层面，大部分人都不愿意接受未知。所有人的大脑在处理模棱两可的信息时都很费劲，所以，与不确定的未来回报相比，无意识系统通常会更重视熟悉和确定的事情。从个人角度而言，如我们在第七章所述，这种现状偏差导致我们在需要马上努力完成只会在不确定的未来才有回报的任务时产生拖延，比如为退休后存钱，写一封推了一个星期的棘手邮件等。但这也说明了为何让同事处理新的或不同任务时不太容易，哪怕这项任务只需要稍微调整一下行为，比如只是每周定期给你发一份工作进展汇报。人类大脑一般倾向于坚持已知的事情，因此只是评估你的提议是否有好处，或这个提议是否会让人厌烦或费力，对大脑而言都是有难度的。
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然而，反过来看，我们给出建议的意义就很明显了：如果能把合作的好处表达得清晰生动，并且与个人息息相关，同事就更可能愿意配合你。只要同事觉得你的提议会带来实在的好处，你就会把他们的大脑引入发现模式，让他们更乐于接受新想法。而表达这点最好的办法就是举一个实际事例，证明他们同意你的请求后生活会更美好。
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艾玛提出的新教学方法在同事们看来似乎相当抽象。那句“自主思考而不要人云亦云”有记忆点，所以能绕过同事们大脑的过滤机制。但这句话实际上表达了什么意思却并不完全清楚。因此艾玛做了几件事，让她的提议所带来的好处在同事们脑中更加直观。
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首先，她请一些支持提议的老师分享经验，让他们讲讲自己如何让学生开展自主项目，而这又如何提升了学生在课堂上的注意力和参与度。然后，艾玛邀请同事们观摩她如何在课上使用新的教学方法。尽管这么做需要勇气，但她明白这是让同事们看到实践运用的最好办法。比方说，老师们可以看到艾玛提问多了，讲解少了，也看到这个方法对学生产生的刺激作用。
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艾玛让同事们更清晰地意识到了新办法带来的收益，同时她也考虑了如何做才能让新办法不那么累人。很快艾玛就发现，她要解决的问题是，同事们在试验新方法时不希望被评价，因为这会对他们的胜任感造成威胁（这是我们在第九章提到的防守模式常见触发因素之一）。当然，老师们试验新办法后总得有些反馈，所以在演示课后，艾玛邀请同事们来与她分享建设性的看法。她向同事们证明了反复琢磨新教学方法是一个很有意思甚至很愉快的学习过程，而这也让大家都不再畏首畏尾，把注意力重新集中到新方法的好处上来。
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因此，如果你想让同事们做些新尝试：
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向对方生动展示你的提议的优点。 分享一个具体事例，证明你的请求能给对方和自己带来好处，以此刺激对方的奖励系统。如果可能，想办法向他们演示，让优势越生动越好。
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主动出击，清除潜在“威胁”。 把自己放到对方的角度——或者明确询问对方——思考他们可能有的顾虑。你的请求是否可能对他们的自主感或胜任感造成威胁，从而把他们推入防守模式呢？你能采取什么实际行动来消除这些顾虑呢？