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这对我们的交流方式有巨大的影响。在利害关系不大或者谈判简单的情况下，只要告诉别人我们希望或想要事情如何进展似乎就够了，把我之前提到的第一个提出建议的办法运用到这里就很合适。但是如果我们的想法需要真正的投入，要让同事们都相信能做成，建议就要有所调整：我们不应该把自己的意愿强加于人。如果硬塞给别人，而不是给别人一点空间让他们自己看到我们提议的明智之处，他们就不太会愿意积极支持这个建议。也就是说，你应该让别人自己去选彩票。
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艾玛在组织会议向更多同事宣讲新教学方法时就考虑到了这点。“员工培训会一般都很枯燥，开到最后大家都无聊得要死。”她说。所以艾玛决定大刀阔斧地改变开会的形式，让老师们觉得他们亲自参与创造了这个项目。“我请别人讲他们的观点，而不是自己说教。我组织了一个叫作‘村庄集市’的活动，让10位对新教学策略有真知灼见的同事每人主持一桌，老师们则在每个桌前自由走动听取他们讲解各自的想法。”艾玛让同事们自己去发现每个讲解有意思的地方，让他们自由选择，自由走动，对特别欣赏的地方做点笔记。她也让老师们分小组进行互相交流，探讨从中有什么收获。艾玛创造了对话框架，为老师们提供指引信息，但她尽可能让别人更多地掌控会议。“从那之后，我们很快形成了良好的势头。”艾玛说。
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那么你如何给别人自主感，让他们对你想要做的或改变的事情更投入呢？以下是针对三种不同情形的建议：
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情形一：如果你想提建议，把你的想法和他们的观点与顾虑联系起来。
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• 说明当前的实际情况。（先不要表达你自己的观点）
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• 询问他们对你所做的描述的反应。
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• 在他们的观点和你的建议之间找到相通点：“你关于xyz的看法和我想到的……有关”
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众筹项目创业者格雷科说：“哪怕你迫不及待地想要传达自己的观点，首先询问别人对你们要解决的问题有何看法总是有益的——我们的问题是医疗研发资金不足——因为这能把对方引入到讨论中来。这么做会让事情看起来并不是我一上来就要钱，而是我们一起讨论如何想办法解决问题。”
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情形二：如果需要帮助，首先问对方的建议。
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• 问问：“如果你是我，你会怎么办成这件事？”
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• 然后，也只在这时候，问：“有没有什么你能做的可以推进这件事呢？”
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如果贸然向别人提出请求很容易让对方感到有压力，让人觉得按照你要求的那么做时间太紧，而且对方处于防守模式时就不会那么大方。相反，不妨试着先说明你的困难所在，然后再征求他们的建议（对此你自然要认真聆听）。通过表明你重视他们的观点，你就给了对方一个小小的社交奖励，让他们进入发现模式，这种状态会让他们更愿意帮助你。19世纪的政治家亚瑟·赫尔普斯（Arthur Helps）曾风趣地说过：“对那些寻求我们意见的人，我们对他们的智慧表示钦佩。”12并且，更重要的是，探讨过程能帮助别人对他们能给你什么帮助得出自己的结论。
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情形三：如果你想从几乎已成定局的事情中寻求合作，那就最好给别人提供可选方案。
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• 请别人帮你想办法和方案来应对或推进事情。
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• 如果做不到这一点，至少给别人做些可选方案，这样他们就能自己做些决定。
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可能你自己或别人已经做出了决定，而你只是传达消息。你说，“我们已经重组，汇报流程也发生了变化，”并且心里明白这是三年来的第三次重组，每个人都已筋疲力尽。但给别人一些选择能让他们获得大脑所渴望的自主感，这有助于防止他们变得心不在焉。
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不是只有在传达坏消息时才能用这个办法。只要你想让别人参与你做的某件事，这都是个通用的好办法。
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比如，我每次为一大群客户做研讨会时都用这个办法。我需要讲解的内容是一定的，研讨会的目标也相对固定。但只有客户足够欣赏我的观点，愿意在日常工作中加以运用，我的工作才算成功，而要做到这点，需要让客户觉得自主掌握了讲解的内容。既然我没有办法定夺整个议程，我该怎么办呢？于是，我就把选择权交给客户，让他们有很多选择。例如，如果会前我已经做了些分析，我会把结果摆在他们面前，让他们告诉我他们认为哪些最重要，据此重新安排我讲解内容的优先次序。如果讨论进行得很激烈，我会让他们自己选：是想继续探讨，还是希望先“求同存异”然后继续探讨下一个议题？如果超时了，我会问他们是想跳过一些内容，还是想缩短午餐休息时间，抑或是将会议结束时间推后一点，诸如此类。只是无论他们怎么选，我都得接受，但这么做很值得。我很清楚，如果让客户觉得这是他们自己的研讨会，而不是我的研讨会，我讲解的内容才会更受重视。
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有舍才有得
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当我们专注于从别人那里索取时，最好要记住有舍才有得。正如我在本书前面阐释的一样，互惠性对人类的社交大脑来说是一种奖赏，而违背互惠性原则，会扰乱我们对包容和公平的感觉。（在十字路口给一个司机指路连声谢谢都没听到，或有人只在需要你帮忙时才联系你，大部分人在碰到这种情况时都会很恼火。）因此，如果别人觉得你不是所谓的“索取者”，他们在本能上就会更愿意帮助你。“索取者”这个词是宾夕法尼阿亚大学心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）创造的，用来形容那些索取经常超过付出的人。所以，当你向别人寻求帮助或配合时：
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不仅问自己“我要什么？”也要问“我能给予什么？”
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如果你请求支持的对象资历很深或者你不太熟怎么办？你可以给予什么呢？事实上有很多。最起码你可以表达对他们工作的赞赏，理想的情况是你对所欣赏的方面能给出具体事例。这对大部分人来说都是难得的恭维。同事级别再高，你也总是能找到一些具体的事情来谈。也许你可以在自己的圈子里帮忙宣传他们的业务，也许你可以主动抽时间帮他们完成一个项目。众筹项目创业者格雷科说：“我可以提供的帮助是在我的人脉网络中推荐某人，哪怕这与我的工作并不直接相关。”多多考虑给予的方式，别人自然就会对你更加慷慨大方。