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情形二：如果需要帮助，首先问对方的建议。
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• 问问：“如果你是我，你会怎么办成这件事？”
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• 然后，也只在这时候，问：“有没有什么你能做的可以推进这件事呢？”
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如果贸然向别人提出请求很容易让对方感到有压力，让人觉得按照你要求的那么做时间太紧，而且对方处于防守模式时就不会那么大方。相反，不妨试着先说明你的困难所在，然后再征求他们的建议（对此你自然要认真聆听）。通过表明你重视他们的观点，你就给了对方一个小小的社交奖励，让他们进入发现模式，这种状态会让他们更愿意帮助你。19世纪的政治家亚瑟·赫尔普斯（Arthur Helps）曾风趣地说过：“对那些寻求我们意见的人，我们对他们的智慧表示钦佩。”12并且，更重要的是，探讨过程能帮助别人对他们能给你什么帮助得出自己的结论。
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情形三：如果你想从几乎已成定局的事情中寻求合作，那就最好给别人提供可选方案。
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• 请别人帮你想办法和方案来应对或推进事情。
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• 如果做不到这一点，至少给别人做些可选方案，这样他们就能自己做些决定。
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可能你自己或别人已经做出了决定，而你只是传达消息。你说，“我们已经重组，汇报流程也发生了变化，”并且心里明白这是三年来的第三次重组，每个人都已筋疲力尽。但给别人一些选择能让他们获得大脑所渴望的自主感，这有助于防止他们变得心不在焉。
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不是只有在传达坏消息时才能用这个办法。只要你想让别人参与你做的某件事，这都是个通用的好办法。
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比如，我每次为一大群客户做研讨会时都用这个办法。我需要讲解的内容是一定的，研讨会的目标也相对固定。但只有客户足够欣赏我的观点，愿意在日常工作中加以运用，我的工作才算成功，而要做到这点，需要让客户觉得自主掌握了讲解的内容。既然我没有办法定夺整个议程，我该怎么办呢？于是，我就把选择权交给客户，让他们有很多选择。例如，如果会前我已经做了些分析，我会把结果摆在他们面前，让他们告诉我他们认为哪些最重要，据此重新安排我讲解内容的优先次序。如果讨论进行得很激烈，我会让他们自己选：是想继续探讨，还是希望先“求同存异”然后继续探讨下一个议题？如果超时了，我会问他们是想跳过一些内容，还是想缩短午餐休息时间，抑或是将会议结束时间推后一点，诸如此类。只是无论他们怎么选，我都得接受，但这么做很值得。我很清楚，如果让客户觉得这是他们自己的研讨会，而不是我的研讨会，我讲解的内容才会更受重视。
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有舍才有得
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当我们专注于从别人那里索取时，最好要记住有舍才有得。正如我在本书前面阐释的一样，互惠性对人类的社交大脑来说是一种奖赏，而违背互惠性原则，会扰乱我们对包容和公平的感觉。（在十字路口给一个司机指路连声谢谢都没听到，或有人只在需要你帮忙时才联系你，大部分人在碰到这种情况时都会很恼火。）因此，如果别人觉得你不是所谓的“索取者”，他们在本能上就会更愿意帮助你。“索取者”这个词是宾夕法尼阿亚大学心理学家亚当·格兰特（Adam Grant）创造的，用来形容那些索取经常超过付出的人。所以，当你向别人寻求帮助或配合时：
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不仅问自己“我要什么？”也要问“我能给予什么？”
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如果你请求支持的对象资历很深或者你不太熟怎么办？你可以给予什么呢？事实上有很多。最起码你可以表达对他们工作的赞赏，理想的情况是你对所欣赏的方面能给出具体事例。这对大部分人来说都是难得的恭维。同事级别再高，你也总是能找到一些具体的事情来谈。也许你可以在自己的圈子里帮忙宣传他们的业务，也许你可以主动抽时间帮他们完成一个项目。众筹项目创业者格雷科说：“我可以提供的帮助是在我的人脉网络中推荐某人，哪怕这与我的工作并不直接相关。”多多考虑给予的方式，别人自然就会对你更加慷慨大方。
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融会贯通：践行世界一流的影响力技能
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马塞拉是一位研究人类免疫系统功能的专家。她的工作对全球发现有效的艾滋病疫苗事业至关重要。作为资深科学家，马塞拉本可以专注于自己的研究，但她决定更进一步，解决一个更大的挑战：说服全世界的艾滋病实验室采用同一套流程和标准，以便对比和汇聚各自的研究成果，这也有助于加快发现这个十分重要的疫苗。
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但这是一个艰巨的任务，因为大部分实验室都有自己的文化和做事方法。马塞拉获得了几个赞助方的委托，并利用资金建立了一个“全球质量体系”。但仅凭这些还不足以说服持怀疑态度的实验室工作人员改变他们的工作方式。并且，由于马塞拉对这些人没有直接管理权，她还需要采取更加成熟的办法，尊重每个实验室的来历背景。
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马塞拉清楚，只要有几个业界推崇的实验室加入，其他实验室就会随之而来——这是社会认同在起作用的例证。于是，她从自己学术研究网络中的三个实验室入手。“每个实验室做的东西都不同，有各自的抗体和细胞。他们从来就没有和别的实验室沟通协调过。”如果能在这三个实验室之间实现标准化，马塞拉认为这会向其他实验室释放一个强烈的信号，证明这个办法可行。而针对每个实验室可以应用同样一条原则：吸引关键的、有影响力的人物加入。“我们必须让每个实验室的领导层投入其中，这样他们的同事才会有改变，”马塞拉说，“于是我组织了一个委员会，从每个实验室邀请两名领导来推进项目。”
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但并不是这个小圈子里的所有人都被项目的立场说服了。而且即使是那些持支持态度的人，也需要有鼓励措施推动他们接受新的工作方式。“短期来看，我们不得不承认标准化似乎拖住了他们的后腿，但我们证明了标准化之后会让他们获益无穷。”马塞拉生动地描述了未来的场景，强调了那些能给实验室运营带来好处的内容，比如标准化项目能提高实验室声誉，有助于吸引人才和资金。马塞拉还注意突出了项目对参与其中的每个人的好处。她跟大家说，每个人都会被视为开拓者，他们可以把这项极富声望的工作写进自己的履历。“对很多人来说，这件事非同小可。”同时她当然也强调了大家真正在意的原因。“我们要确保让所有人都认识到，他们的参与能为全人类的艾滋病研究的发展做出贡献。”
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同时，马塞拉还确保每个实验室都感受到他们能自主掌控整个过程，哪怕这会让事情更复杂。“我请每个实验室列出他们现有运行标准程序的清单，让每一家都参与创建我们标准流程的模板。当然，这意味着我们要被淹没在文档里！”但马塞拉知道，不管怎样这也好过一个中心小组空降下来做一次不近人情的审计，然后把并没有反映各个实验室日常运营的意见强加于人。她也很明白哪些地方可以灵活处理。“我告诉他们即使我们把模板建立好了，偏离标准程序也不一定都是坏事。有时我们能从犯错中学习。只是要把错误记录下来，以便我们查找参考。”把错误通过这种角度表达出来，能有效地使别人处于发现模式，哪怕事情进展并不顺利。
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这个工作并不好玩。“我一开始觉得很艰难。工作时都战战兢兢，有时还招人厌恶，没被错怪和被错怪的状况都有。但我先生说，‘你的想法和心态都是对的，那就好好接受它吧。’”这么做确实是值得的。“从一开始只有我一个人单枪匹马在一栋老楼里工作，到两个人并肩奋战，再到和一个很大的团队共事——一路走来很不容易。最开始的三家实验室与很多实验室建立了联系，把新办法传播到了美国、中国、泰国、印度、南非、乌干达、英国、德国等地的很多实验室。我们创建并执行了将近500条清晰明确的最佳实验流程。我们建立了一套标本收集的统一质量控制系统。现在我们的赞助方希望能把在艾滋病方面积累的经验应用到其他传染病中。”这已经成为国际合作方面令人振奋的典范，未来还将继续激励我们。
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