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另外，他还需要适应没有独立办公室、私人秘书和公司用车的日子。显然他在老东家享有的福利，在加兰蒂亚的企业文化里根本没有。当然，他并未因此受到影响。他唯一关心的是让美洲商店发展。毕竟，他现在已经是股东了。若泽回忆起早期的日子：
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“当加兰蒂亚入主美洲商店时，后者正在不断走下坡路。贝托知道是有机会可以扭转乾坤的，但必须通过一种很激进的方式。每个人都知道他是一个激进的人。那时候，他年轻、坚忍，他大力削减开支，从而使公司内部能感觉到明显的巨大压力……当我来到公司时，这个计划正在全面展开，有人被解雇，有人被雇用，一场革命正在进行中……我从他身上真的学习了很多。”
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他们的友好关系持续了许多年。工作日里，他们拼命工作，努力把美洲商店变成赚钱机器。每到周末，他们通常会一起去自己的海滨别墅所在的卡波弗里奥或安格拉杜斯雷斯（Angra dos Reis）钓鱼。他们之间的友谊随着时间的增长而日见深厚，后来贝托甚至请若泽做他二女儿海伦娜（Helena）的教父。然而，在来到美洲商店11年后，若泽在一次混乱的插曲中离开了公司，同时也结束了与贝托的这段友情。
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1994年，巴西政府“雷亚尔计划”（Real Plan）的成功实施，终于遏制了高通货膨胀，并使一系列巴西企业不得不面临新的现实环境。这些企业曾通过建立经验老到的财务部门，利用公司的钱，从物价疯涨中大获其利，从而构建起长期而巨大的竞争优势。然而，当经济开始逐渐稳定时，这种金融收益的根基也就不复存在了。企业如今不得不开始提升运营效率，而不能再伪装成金融家了。
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就零售业而言，多年来商品价格都在不断上涨，有时甚至是每天都增长，显然，物价的走稳使它遭受了直接的冲击。由于美洲商店有银行基因，因此其所受到的冲击更为沉重。在连续四年盈利后，1996年第一季度，它遭遇了亏损。（警示灯早在前一年盈利低于公司预期时就已亮起。）这一部分是因为缺乏技术和物流，另一部分则源于1994年将沃尔玛公司带到了巴西。
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与沃尔玛的合作在理论上看起来可谓强强联手的绝佳机会，然而在实践中这一步棋却失败得一塌糊涂。按理说，这两家公司相互都很熟悉了，并且彼此拥有相似的文化氛围和相同的扩张野心。两家公司的拥有者还是朋友。当时美洲商店是巴西零售业的翘楚，而通过将世界最大的零售商带到巴西无疑能进一步加速其扩张速度，这个想法看起来实在是完美极了。双方很快就达成了一致，沃尔玛将拥有这家巴西合资公司60%的股权，剩余的则由美洲商店持有。交易宣布后，竞争立刻变得更激烈了。
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出乎所有人意料的是，一切都错了。由于沃尔玛对巴西人的消费习惯一无所知，只是把美国的模式照搬了过来，这就导致了许多问题，例如尝试在商店里卖高尔夫球杆袋、活鱼以及救生衣。美洲商店作为少数股东，没有办法阻止这些美国人。
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“沃尔玛的人说他们的方法在美国行得通，在这里也是一样。”若泽回忆道，“他们在位于大圣保罗（Greater Sao Paulo）的奥萨斯库（Osasco）开超级购物中心时，我们警告过他们，一定要在物品上放置电子标签，以防被盗，但他们不听。结果，那里成了小偷的狂欢之地，偷剃须刀，偷衣服，偷衬衫，有什么偷什么。”
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除了为扩张提供资金，这两个巴西人在合资企业中的作用几乎可有可无了。显然对于资本远非沃尔玛那么雄厚的美洲商店来说，这看起来像一个笑话，而且是过于昂贵的笑话。当美洲商店不得不在继续向不可能掌权的公司投钱和退出合作之间做选择时，它选择了后者。在签订合资协议的三年后，这家巴西零售商最终将其在合资公司中的股份卖给了沃尔玛。贝托和他的合伙人被迫放弃了与世界最大的零售商合作的梦想，以保存美洲商店的现金。对于这个决定，他们从未后悔过。在没有当地合作伙伴的情况下，沃尔玛在巴西摸爬滚打了近十年时间，才最终理顺了自己的运营体系。
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在正式离开沃尔玛时，贝托已不再参与美洲商店的日常运营。1993年，他辞去CEO一职，专注于设立巴西第一家私募股权公司GP投资（GP Investimentos）。若泽接替了他的位置，负责经营美洲商店。不过，贝托仍是美洲商店的董事长。
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但贝托认为，在经营美洲商店近五年后，是时候去创造新的成功故事了，而且也该给年轻人挑大梁的机会。他非常希望若泽能成为GP的投资合伙人，后者曾经的工作经验无疑可以在GP中得到最大程度的发挥。
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如果若泽同意这个计划，这个想法本应是完美的。然而，若泽认为，从运营一家大公司中撤退，去参与一项投资基金，这分明是退休的第一步。他仍想继续奋斗在日常运营一线，而不是远距离待在其他一些公司的身后。
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若泽对于自己未来的不同打算成为两人友谊关系破裂的首要因素。还有一个次要因素，就是将来由谁来接替若泽成为美洲商店的CEO。贝托提出的候选人是费尔森·兰博诺（Fersen Lambranho）。他是一位来自里约热内卢的工程师，毕业于里约热内卢联邦大学，同时拥有科佩德商学院工商管理硕士学位。他24岁时加入美洲商店，而且与若泽同月加入。若泽比较中意的人选是路易斯·迈斯勒（Luiz Meisler）。他也是一位工程师，负责零售业技术领域。后来，路易斯成为甲骨文（Oracle）拉美区的执行副总裁。
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费尔森以分享贝托的实践方法而为人熟知。他的性格总是不屈不挠、争强好胜，而且做事时总显得踌躇满志。由于他负责美洲商店的财务部，所以他在加兰蒂亚实习过一个阶段。这使他完全沉浸在了投资银行的文化中。这大概就是费尔森作为唯一没有在加兰蒂亚工作却被玛亚邀请去参加前合伙人午餐的原因。“贝托对我的教育起了100%的关键作用。”费尔森说。
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若泽和贝托的学生费尔森在公司的运营方针上持有截然不同的观点，而且他们并没有掩盖矛盾。有一次，若泽去找贝托建议加大在物流领域的投资，以便让公司更为高效。然而，费尔森充分利用了这一时机，提前获得允许与麦肯锡顾问公司签订了100万美元的合同，从而重新设置公司运营模式。当若泽获知这份瞒着他签订的合同时，非常生气。
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“若泽把我叫到一个角落，说他会承担这个项目，但希望我能明白这是不能解决问题的，”费尔森说，“由于像这样的耽误，公司损失了很多适应通货膨胀结束的时间。”
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情况变得令人难以忍受。在一次美洲商店的董事会会议上，若泽向贝托、马塞尔、雷曼发出了最后通牒。
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“我说我们已经陷入了僵局，我没有办法说服贝托我不想去GP投资，也不认为费尔森是管理美洲商店的最佳人选。”若泽回忆道。
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雷曼以一种无论如何都要避免冲突的典型风格做了答复。他面向贝托和若泽说：“你们是合作伙伴，你们的问题你们自己解决。”
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会议室沉寂了好几秒。经过片刻思考，贝托说若泽会去GP投资。“不，我不会。”若泽回应道。这个相当仓促的宣告，让三位合伙人都惊呆了。他们不知道的是，若泽已经有了一份新工作。
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