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对于一家有这么多明显问题的公司而言，唯一的好处是任何改变都会立竿见影。1989年年末，马塞尔通知所有部门必须削减成本。
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“他说成本必须削减10%，且收入必须每年增长10%，”罗德里格斯回忆说，“我认为他疯了。”
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这样的压力意味着，像市场、人力资源、物流供应链及财务等部门必须一次性削减总额5 000万美元的开支。这种削减有一部分来自员工人数的减少。马塞尔来到公司后3个月，清理了2 500名员工（包括被解雇、退休及自愿离职的人）。这相当于减少了10%的员工数，但节省了18%的工资总开支。‘三剑客’在消化吸收注重长远的工业文化时，也没有失去其金融底色，”盖尔道说道，“这使博浪啤酒变得大不相同。”
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为了加快变化，马塞尔和他的团队开始或多或少采用了加兰蒂亚和美洲商店曾使用过的相同的方法。总监办公室的墙被推倒了，取而代之的是大家共用的一张大桌子；秘书的数量减少了，高管们不得不习惯与其他同事共用秘书；给总监预留的停车位被废除了，最好的车位先到先得。马塞尔自己也必须遵守这一规则。高管餐厅关了，其独立的洗手间也被摈弃了。
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“马塞尔充分利用了加兰蒂亚的理念，把它引入了博浪啤酒，并在公司尽情展现他的风格。”加兰蒂亚的前合伙人布鲁诺·利希特（Bruno Licht）这样说道。
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即使在今天，这样的变化对许多公司也犹如地震。在21世纪的巴西企业，高管坐在专门的私人餐厅里，由戴着白色手套的服务员伺候的场景仍很常见。那可是在20世纪80年代末啊！马塞尔的方法给博浪啤酒带来的巨大冲击可想而知。许多总监对此感到不适，不得不逐渐去适应这个新形势。比如来自里约热内卢的达尼洛·帕尔默（Danilo Palmer），当时是博浪啤酒的财务总监，在加兰蒂亚这支队伍来到公司前，他已经在此工作了20年。（帕尔默直到1999年才从管理一线退了下来，但仍先后在博浪啤酒董事会和美洲饮料董事会任职多年。）另外还有阿迪尔森·米格尔（Adilson Miguel），他自1962年便被博浪啤酒聘用为市场总监。
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“我曾有一间约40平方米的办公室、3部电话，我还拥有自己的秘书和非凡的地位，”米格尔回忆说，“尽管如此，我所下达的指令仍被当成耳旁风，也赚不到任何钱。”这位老将不仅认同新管理层，还成了马塞尔的得力干将。如今，71岁且已正式退休的他仍在博浪啤酒担任顾问一职，负责该公司与其所赞助的巴西足球联合会（CBF）的关系。米格尔这样描述马塞尔到来时的情景：
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“他的穿着打扮实在出乎我们的意料，身着牛仔裤，没穿袜子的脚直接塞在运动鞋里，手腕上有一只潜水手表，还背着背包。而博浪啤酒的所有人当时都是穿西服、打领带，一切看起来都很正式、工整、干净。马塞尔完全是相反的，我真的认为他很奇怪……一天，他出现在我的办公室，告诉我他计划做什么，并询问我的意见。我回答说，他真的应该去改变公司，还说公司长期以来的糟糕状况对我的影响最大。当时我是市场总监，但博浪啤酒从没有打算做任何市场营销。我得向一群完全不了解营销或市场的人汇报工作，这很让我沮丧。我因为经常旅行去了解市场而被批评，人们讽刺我应该去博浪的旅游部门工作。如果你不清楚市场上发生了什么、在顾客身上和分销系统中发生了什么，那你要怎么为公司打造市场策略？我告诉马塞尔，他需要改变整个市场部门，可能还包括它的总监。”
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对马塞尔来说，米格尔对公司所面临的问题的评估，听起来就像音乐。
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3G资本帝国 在20世纪80年代的巴西，啤酒只属于最有雄心的人。随着温度不断上升，尽管啤酒的价格在上涨，仍很快就被抢购一空。工厂的产能不足，零售商拿不到货，整个行业运转得非常低效。许多谨慎的消费者不得不在夏天到来之前，就开始在家里堆积存货，而那些缺乏远见的人则不得不忍受超市里排起的长队甚至是限量供应。1987年12月《午报》（Folha da Tarde）刊发了一篇报道，展现了当时顾客尝试在巴西最大的零售商之一帕埃斯门东萨（Paes Mendonca）买啤酒的场景：
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“顾客们早早排起了队，交出空瓶并拿到一个允许他们一次购买12瓶的号码。”
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梳理分销体系
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这情形无论从任何观点看都很可悲。对于加兰蒂亚的团队来说，因无法拿到产品放到货架上而错失销售机会，是绝对不能容忍的。生产过程需要加快，而且最重要的是，得让销售终端[19]更有效率。马塞尔用了几周时间去了解美国啤酒厂商并亲眼目睹了行业巨头安海斯-布希是如何管理其分销体系的。通过这个极具弹性的系统，百威啤酒可以送到美国几乎每一家酒吧、餐厅和超市。与博浪啤酒相比，安海斯-布希可谓完胜。了解这一切之后，马塞尔又做了什么？他使用了“加兰蒂亚文化”的老配方，效仿他在国外看到的最佳经验。
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米格尔不是通过电子表格和报告，而是通过亲自拜访客户和零售商去了解市场。这使他成为与市场最为贴近的博浪高管，因此也被选中负责引领这次变革。
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“我们的分销被太多不具备基本条件和资格的公司控制着。它们之所以会被选中，往往只是因为它们是某位博浪啤酒的总监的朋友或亲戚开的，”米格尔说道，“从父亲那里分销到儿子那里，即使整个过程就像公证机构一样公事公办，它的表现也并不会很好。”
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让事情更麻烦的是，博浪啤酒还与1 000家供应商形成了合作关系，这使公司的运作变得无比复杂。一切都非常分散，没几家分销商能赚到大钱。他们很沮丧，又很缺现金，因此几乎没有在优化运作、提高效率上采取什么措施。结果，最终就把自己推入了恶性循环中。
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马塞尔相信最好的办法就是减少分销商，这样他们便会为了赚钱而扩大规模，于是他开始挤压分销链。这是一个棘手的过程，大多数被排除在外的零售商都很恼火。下一步则是建立标准化流程，因为在那之前，每个分销商都以最适合自己的方式在工作。很快，剩下的经销商就明确了自己需要达到什么样的标准，而且博浪会对这些公司定期考核。表现最好的经销商会在博浪啤酒组织的年会上获得相应的奖励。
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“很快我们的分销体系就超过可口可乐了。”米格尔说道。
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博浪啤酒在全巴西大规模铺货给自身带来了另一个优势，这是从沃尔玛那里学到的。那些规模较大的公司总是能拥有较好的谈判筹码，从而获得更好的价格及付款条件。随着博浪啤酒的发展，其供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则。多年来，它们全部被迫降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。（博浪后来在购买产品或服务120天后才向供应商付款。）[20]