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培训生计划，管理层的全面年轻化
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博浪啤酒点燃了高速发展的引擎，这不仅从流程及结果的转变上可以看出来，在人员的组成上也有更明显的表现。与加兰蒂亚一样，马塞尔不断寻求那些眼里闪烁着雄心、满腔热血、甘愿付出并牺牲个人生活的年轻人。规模的大小是银行和啤酒公司在人员招聘方面的主要不同之处。博浪啤酒的员工总数几乎是加兰蒂亚银行的100倍。在名牌大学的年轻人毕业前去校园做演讲，从而吸引他们加入公司，是马塞尔率先付诸实践的一项新举措。马塞尔和罗德里格斯会轮流作为企业高管代表走进大学校园做演讲。在博浪啤酒被加兰蒂亚收购的第二年，马塞尔这些人就开始着手创办培训生计划了。[21]
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“正是每年所招聘的40～50位年轻人，让我们变得很不同，”罗德里格斯说，“当你招了一个25岁的男孩并让他成为经理时，这将启发所有更年轻的人。”
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第一批培训生包括如来自里约热内卢的路易斯·费尔南多·埃德蒙（Luiz Fernando Edmond）。2005年，路易斯开始担任博浪啤酒的CEO。2013年，他成了百威英博北美区的大区总裁。[22]随着时间的推移，该培训生计划逐渐成为巴西国内最热门的话题之一。2012年，共有74 000人申请了该培训生计划，不过只有24人获得通过。
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年轻人很快涌入博浪啤酒的管理层，并渗透到了公司的所有业务领域。1990年，17位工厂经理中的10位都被马塞尔换成了年轻人。将跟随公司多年的老员工替换为从未参加过生产工作的毛头小子，这一人事上的变动实在太大胆了。马塞尔知道在这么短时间内做这么大的改变会有风险，但仍决定赌一把。如果成功了，就能扫除所有沉积了数十年的蜘蛛网。他也确实成功了。
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“马塞尔说，你需要每年裁掉10%的人，因为这些人就像是枯枝一样，需要修剪。”罗德里格斯回忆说。
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当然，这并不是一个原创的想法。杰克·韦尔奇是美国通用电气的传奇CEO，他在这家由托马斯·爱迪生创立的老牌企业中就采用过这种做法。马塞尔和他的合伙人有高盛和沃尔玛的经验，但从未与通用电气有过直接接触。不过，这家公司的年报是这几个巴西人的“圣经”。这些人再次借鉴了标杆企业的最佳经验。
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韦尔奇被视为20世纪最具代表性的CEO，他在1981—2001年一直是美国通用电气的舵手。在这期间，通用电气采用了所谓的“20-70-10”法则。它规定，在精英化的环境中，员工应该被分为三个等级：20%表现最好的人应得到奖励，70%表现平平的人得以留下，而10%表现欠佳的人则会被扫地出门。根据公司自身的情况，马塞尔等人对这条通用电气的法则做了些许调整。随后，博浪啤酒便开始重整其员工队伍。
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“我加入公司时，博浪啤酒的员工平均年龄大约是48岁，”罗德里格斯说道，“而当我在2003年离开时，平均年龄便已下降到32岁。”
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员工组成的改革很快就见到了成效。1991年，在博浪啤酒被加兰蒂亚收购后的两年之内，它就被《检视》杂志选为“年度最佳公司”。公司的收入在一年内增加了7.5%，利润几乎翻倍。公司把1990年总收入的10%拿出来充当奖金，有35%的员工（很显然是最优秀的）拿到了额外的3～9个月的工资。培训生计划也成了培养优秀人才的摇篮，正是通过它打磨的高管人员保证了博浪啤酒（然后是美洲饮料、英博和百威英博）能持续高速地发展。虽然马塞尔后来已不再介入公司的日常运作，但他仍会参与管理培训生计划的最终遴选。他会告诉那些被选中的人，如果觉得有必要，他们可以直接给他发信息。
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“在博浪啤酒，我会给每个培训生一枚电话币，并说明他们只有一次与我通话的机会……现在我更时尚了，每个人都可以随时给我发电子邮件。”他说道。
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为了在这家百年老店里传播全新的企业文化，马塞尔不得不马不停蹄地四处巡访。他必须彻底地改变自己的新手下。
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“有时候我们必须表现得像疯子一样，让大家意识到我们所说的是真的。”他曾这么告诉罗德里格斯。
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对于罗德里格斯这种有暴脾气、动作大并且声音深沉的高管来说，要表现小题大做简直是小菜一碟。有一次，罗德里格斯与马塞尔一同巡视位于圣保罗北部包鲁（Bauru）的博浪啤酒厂，在这期间，他就将自己“小题大做”的本事展现得淋漓尽致。
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在与工厂的近20人开了一个时间很长的会议后，马塞尔和罗德里格斯正准备回酒店休息。当时夜幕已降临，于是该工厂的经理提出要送自己的老板们一程。罗德里格斯看到了一辆漂亮的通用轿车，但没有公司标志。于是，他问经理这辆车是公司的还是私人的。当得知这是公司车队的车时，他立刻开始发作了，一边狠狠地踢车门，一边大声吼叫道：“所有博浪啤酒的车都应该按照几个月前颁布设立的规定，挂上公司的标志。”
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“你对你的公司感到羞耻吗，”他一边喊道，一边又踢了车子几脚，“我是不会坐这辆破车的！”已经在公司工作了30年的经理震惊了。马塞尔沉默地看着所发生一切，直到他们终于抵达酒店时，他才说：“好了，罗德里格斯，你没必要这么夸张……”
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罗德里格斯至今依然喜欢讲起这个故事。
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强化质量管理，贯彻PDCA模式
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坚持砍掉成本、招贤纳士、为所有人设立目标、给优秀人才以非凡报酬，在推进这些改革措施期间，巴塞尔还得到了一位工程教授的及时帮助。20世纪90年代初期，巴西企业必须在巴西部际价格委员会（当地称为CIP）的密切监督下开展业务。这是一个隶属于巴西联邦政府的机构，负责21类产品（包括啤酒）的价格监管。这个机构的工作量显然是很疯狂的，300多名工作人员每月要分析1 200份提价申请。当然，这个机构也严重制约了企业的效率。这是因为价格是否能调整，取决于产品的成本计算表（成本越高，被允许涨价的机会越大）。马塞尔就深受这种管控措施所害。
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当一群联邦警察出现在博浪啤酒总部，并要抓捕负责价格上调的人时，马塞尔才惊讶地发现自己可能面临牢狱之灾。当时的形势非常紧张，公司律师建议马塞尔藏在浴室里，但他没有听取这个建议。于是，博浪啤酒高管们开始花时间向警察解释，公司并未违反价格冻结规定，只是在价格上加上了工业产品税，即IPI。
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马塞尔显然被惊吓到了，并从这次插曲中吸取了教训。他决定当自己想再次提高啤酒价格时，一定要通过正常的程序。他还在巴西利亚安排了一次与巴西经济部长多拉西亚·韦尔内克（DoratheaWerneck）的会谈。在会谈中，部长问他博浪啤酒为何只提高价格，而不是加大投入以提高其生产力。部长还建议他去见一下来自米纳斯吉拉斯州克里斯蒂诺奥拓尼基金会（Christinao Ottoni Foundation）的文森特·法尔科尼（Vicente Falconi）教授。法尔科尼过去10年间一直在对日本企业进行实地调研。这使得他成为巴西顶尖的管理方法专家。法尔科尼毕业于米纳斯吉拉斯联邦大学，还在美国科罗拉多矿业大学获得了博士学位，他现在是一位冶金工程师。尽管马塞尔没听说过这位教授，但他还是认为谨遵部长的建议是明智之举。当然，这与讨好部长以便获得她对涨价的许可，绝没有一点儿关系。
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“巴西当时在管理方面就像野蛮的西部世界（Wild West）[23]。”法尔科尼说。
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法尔科尼所使用的管理模型被简称为PDCA，意即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—纠正（Act）。[24]将这个看似简单的管理模型应用于当时组织混乱的巴西企业，多少有些不切实际，而且困难极大。博浪啤酒尽管经历过加兰蒂亚团队所带来的文化冲击，但在实施PDCA时，依然麻烦不断。法尔科尼在20年后仍记得当他第一次来到这家啤酒公司时的场景：
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“那时博浪啤酒和巴西所有的企业一样，像是一座疯人院……没有标准可言，每个工厂都是不同的，每天也都是不同的……啤酒很不一样，品牌之间没有差异……刚开始我对这个行业一无所知，甚至很难做出诊断。所有人都像是在盲人摸象。于是我们请来了一些日本人才帮助我们，并且所有博浪啤酒的总监及经理都被派到日本考察学习质量管理的意义……马塞尔对啤酒生产的过程很不满意，并邀请我去参观一家工厂。早上7点，我们到了那里，随后跟着酿酒大师在厂房里转了转。他来到一个酒罐旁，往玻璃杯里倒了点酒，嗅了嗅，便命令将温度升高。然后，他又走到另一个酒罐旁，往玻璃杯里再加了点酒，随即要求将pH值降低。一切全凭眼睛，没有任何测量……”
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对于法尔科尼这种痴迷于量化管理的人来说，这种过于随性的办法是绝不能接受的。他需要证明酿酒大师完全不知道自己在做什么。于是，他要求，从每一家自有工厂取来一瓶在同一天、同一时间段生产的啤酒。为了比较，他还从博浪拥有自建工厂的城镇上，买回了竞争对手的啤酒，并且为它们独立分类。结果令人震惊：每家工厂最终都在生产着不同的产品。在被公认为全公司最有效率的工厂所进行的测试，成了压死骆驼的最后一根稻草。该测试要求在一天中，每隔一小时从生产线上取一瓶啤酒，对其进行对比分析。同一天从同一条生产线出来的瓶装啤酒，其特性居然差别很大。当马塞尔得知调查结果时，他非常困惑。“我该怎么处理这种混乱？”他问法尔科尼。这位顾问于是建议为每家工厂的生产环节制定标准，并量化所有能量化的要素，只有符合标准的产品才能进入市场。
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