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然而，新的恐慌再次降临。2013年2月，根据巴西相关法律，由GP掌控的巴西乳制品公司（LBR）正式申请司法重组。该公司成立于2011年，是由雷特食品（Leit Bom）及戈斯托食品（Bom Gosto）合并而来的。它曾得到巴西发展银行（BNDES）的大量资金支持。巴西乳制品公司最初的目标是成为“全巴西行业老大”，但最终并未实现。
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3G资本帝国
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3G资本帝国 20世纪90年代，博浪啤酒和南极洲啤酒之间火药味十足的“决斗”，其激烈程度创下了巴西资本主义时代之最。巴西啤酒市场上的双雄为了争夺霸主地位，几乎调动了所有能调动的力量。这不仅仅是产品之间的战争，更是管理风格之间的战争。由加兰蒂亚团队领导的博浪啤酒坚持自己的管理方略：自由开放的办公环境、精英体制以及对更好成绩的执着。由策伦纳基金（Zerrenner Foundation）控制的南极洲啤酒则截然相反，其管理层基本都是打着领带、年纪较长的男人，而且他们只有协商一致才会做出决定。两家公司在20世纪90年代中期的巴西啤酒市场所占份额都约为30%，他们彼此都视对方为自己发展壮大过程中的主要绊脚石。
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“两家公司日夜竞争、相互厮杀，为的就是获得市场份额。”马塞尔后来在提到这一阶段时说道。
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公关大战，博浪啤酒的“重型火炮”
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让南极洲啤酒赢得一席之地对于博浪啤酒人来说是绝不能忍受的。当时在后者的办公室里流传着一句话：“企鹅待的地方是冰箱。”这显然是在讽刺南极洲啤酒标签上的企鹅形象。
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为了打倒对手，必须出动“重型火炮”。1990年，整个市场上开始由最初的风平浪静转为波涛汹涌。当时，博浪啤酒聘请了费舍尔·贾斯特斯广告公司（Fischer Justus，即后来的Fischer&Friends）的董事长爱德华多·费舍尔（Eduardo Fischer）为其出谋划策，以便提升自己的生产及分销的效率。
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30多岁的费舍尔策划了一场所谓的“啤酒之战”。他进行了一项调查，以便搞清楚巴西人在酒吧通常是如何点啤酒的。顾客的表现被录了像，然后，费舍尔对此进行了研究。他发现大量被访者都会举起食指（first finger）向服务员表示，他们想“再来一杯冰啤酒”。这是一个简单、直接且全巴西都认可的手势。于是费舍尔据此为其新客户打造了一条宣传口号：博浪啤酒现在是“第一”。
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围绕着这个口号，费舍尔制定了各种推广活动。1991年，他为里约热内卢的嘉年华活动创建了博浪啤酒贵宾休息室。这成了备受魅力四射的明星、艺术家、政治家及商人欢迎的地方，他们可以从这里舒适地观看桑巴大道上狂欢人群的游行。不过，要想进入贵宾休息室就必须穿上带有博浪啤酒标志的T恤衫。任何接受报纸杂志拍照或电视网采访的名人，其实都在为这家啤酒公司做广告，尽管他们并不情愿，且没有收费。博浪啤酒的贵宾休息室最终成为嘉年华最受关注的地方，其邀请函也是所有人梦寐以求的。任何没达到相应地位的人都会自动被禁止入内，哪怕他们和公司的所有者很熟。罗伯特·库珀（Robert Cooper）就曾碰了一鼻子灰，他是雷曼的侄子及网球场上的球友。库珀（Cooper）问他的叔叔，自己是否可以进入贵宾休息室。而他叔叔的回答不仅幽默，还很尖锐：
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“这是生意。邀请函是给那些能帮我挣钱的人的，比如名流或美女。你是哪一类？”库珀于是不得不在电视上观看桑巴游行。
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在1989年美国世界杯期间，观看费舍尔的宣传活动，对博浪啤酒而言简直是一种最美妙的享受。博浪啤酒并非巴西队的赞助商，也没有在转播这项赛事的环球电视网（Globo）和班代兰蒂斯电视网（Bandeirantes）购买广告位，因为这两家电视网已经分别和凯撒啤酒（Kaiser）及南极洲啤酒达成了协议。尽管如此，博浪啤酒仍通过在正赛前的热身赛中进行植入式营销，吸引了大批足球迷关注该品牌。该核心策略的具体办法就是在体育场馆里向观众发放带有“第一”标志的宣传品。巴西《观察》周刊（Veja）曾刊登了一篇报道，描述了在巴西队为备战4月份的世界杯而与巴黎圣日耳曼进行的热身赛中，这种游击战略的结果。博浪啤酒在转播中出现了34分46秒，而凯撒啤酒则仅持续露出了1分41秒。
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“无数根食指在一起挥动，造就了巴西营销史上的一次壮举。它即使不算最有攻击性的，也肯定是非常有攻击性的广告活动之一。”费舍尔说道，“在它所触及的广大人群的眼里，这一策略极为雄心勃勃，同时也极具争议性。”
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南极洲啤酒尽最大努力想阻止对手前进，但这是一场不平等的战斗。它的方法不仅更慢，还更谨慎。尼赞·瓜奈斯（Nizan Guanaes）当时在DM9广告公司工作，正好负责南极洲啤酒这个客户的广告业务，他这样回忆道：
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“我与他们（马塞尔及其合伙人）第一次交锋的经历，就像是被做了一次灌肠或有人从背后攻击了我，我可以感觉到他们时刻在盯着我。与他们竞争真的很困难，他们有一股强劲的力量。你知道为什么吗？因为这些人有技术、有科学、有纪律……他们通过开发这种能力去吸引和培养人才，并依靠最优秀的人才……马塞尔一直在那里操控着缰绳……他们做决定很迅速，不像南极洲啤酒。”
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在里约热内卢的嘉年华活动上组织贵宾休息室很重要；让球迷们在体育场里举起食指很重要；为了歌手若昂·吉尔伯托（Joao Gilberto），而在1991年赞助由巴西流行音乐运动（称为MPB）的明星表演的大型节目，也很重要。然而，这些组合拳都不足以迫使南极洲啤酒屈服。
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“精尖端武器”，薄睿拓的信息收集和分析系统
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“雷曼说，消灭竞争对手的唯一途径就是从其现金下手。”前博浪啤酒总监罗德里格斯回忆道，“公司需要最好的营销、最好的产品和最好的人，所有这一切无疑都是至关重要的。然而，如果你想铲除你的对手，你得冲着他的现金去。当他口袋里空空如也时，他就完了。”这场比赛必须更加粗暴。
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20世纪90年代后半期，博浪啤酒开始建立一个销售系统，它可以分析所有客户的数据。这一系统不是按州或按城市，而是按成千上万个销售点来统计数据。如此一来，公司就能清晰地知道每个酒吧或超市的销售额和利润率。罗德里格斯对这一举措的影响进行了解释：
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“使用原子弹，花天文数字一样的钱去试水并培育某些市场，这些方式都被从公司的市场策略中剔除了。我们开始追求以超凡的精确度直击靶心。销售人员对自己的每个客户越来越了如指掌：他们卖了多少，存货还有多少。这个系统最初花费很高，几乎等于再增加两三成销售人员的开支，但它所带来的结果是惊人的。在拥有这套系统之前，销售人员常常要去酒吧，以便弄清楚它当天需要多少箱啤酒——这种情况彻底结束了。他现在清楚地知道客户需要买什么，以及必须给公司留多少的利润。因为销售人员对折扣率和付款条件有了一定做主权，所以他会有更大的动力去达成自己的目标。”
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薄睿拓当时是博浪啤酒的销售总监，因此保证这个系统能顺利投入运作就成了他的责任。尽管薄睿拓在公司算后起之秀，但他很早之前就接触过“三剑客”的企业文化。