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薄睿拓来自里约热内卢的一个中上阶层家庭，曾就读圣伊纳西奥小学（Colegio Santo Inacio）。接着，他进入里约热内卢联邦大学学习工程学。毕业后，薄睿拓的第一份工作是在梅赛德斯-奔驰。他很快吸引了其上司的注意，并被调到了公司总部，他的德语这下终于可以派上用场了——薄睿拓的母亲认为流利的英语并不足以保证自己的儿子能出人头地，因此在他还是孩子的时候就鼓励他去学德语。薄睿拓离开梅赛德斯-奔驰后，加入了壳牌巴西子公司的机器人部门。在那里，他的两位朋友鼓励他去国外学习MBA课程。于是，薄睿拓申请了美国最负盛名的两家商学院，即斯坦福和沃顿，并同时被录取了。最终，他选择了当时被公认为“世界最佳”的斯坦福，并成为班上唯一的巴西人。然而，还有一个问题需要解决：薄睿拓并没有钱来支付上学的费用，他需要找到赞助者。
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薄睿拓首先想到的是尝试从壳牌获得贷款，但没有成功。该公司声称它过去确实对自己的员工提供过这种财务支持，但他们在完成课程后并没有返回公司，于是这项政策便被搁置了。薄睿拓需要一个替代方案。随后，他想起了雷曼的名字。
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虽然薄睿拓私下里并不认识雷曼，但他知道雷曼对教育有伟大的信仰，并曾资助加兰蒂亚员工在国外学习。不过，对一个甚至都没在银行工作过的人，雷曼会提供帮助吗？薄睿拓大胆地向一个熟人要到了雷曼的联系方式，这位熟人当时正在里约热内卢的一家经纪公司工作。雷曼同意跟他会面一个小时。
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薄睿拓按约定的时间前去面谈时，打扮得很隆重：西装、领带、锃亮的鞋子，一点都不像加兰蒂亚的风格。他带了一份简历，但雷曼说没必要。雷曼更喜欢和这位年轻的工程师谈话，然后再去跟壳牌确认，薄睿拓是否真的很有才华。他问到了薄睿拓的学业以及未来的职业规划。当会谈结束时，两人互道了再见。薄睿拓不知道自己是否还有机会与雷曼再谈谈。几天后，他在壳牌工作时接到一个电话，而打电话的人正是雷曼。
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雷曼：“薄睿拓，我和自己在壳牌的熟人聊过了，他们说你表现得很好。来吧，我会给你资助，用于支付第一年的费用。”
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薄睿拓：“雷曼先生，我要怎么全部还给你？我没有这么多钱（当时是2.2万美元）。”
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雷曼：“这个我们以后再说，我只想你答应我三件事情。第一，你得随时告诉我你的情况，我想知道课程的进展。如果你读到任何有关金融的有趣文章，就发给我。第二，如果你在未来可以像我现在帮助你一样去帮助别人，你就应该这么做。第三，你完成课程后，在接受任何工作机会前，请先来和我们谈一谈。”
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第二天，薄睿拓去加兰蒂亚梳理了资助的细节。雷曼叫了一名法务人员，让他拿来了一份资助合同。
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“合同只规定了我必须学习。如果我放弃了课程，我就得退还这笔钱。”薄睿拓回忆道。在动身去斯坦福前，他从壳牌辞了职，并在加兰蒂亚待了两个星期。与他以前所熟悉的世界相比，这地方显得截然不同。他之前已习惯了大公司的工作状况，那里效率低下，层级分明。这一点对于那些在子公司工作的人而言，感受更强烈。然而，在加兰蒂亚，他发现自己处在一个完全不同的地方：精英体制，工作环境很开放，决策很有效率。他还见到了马塞尔和贝托，他喜欢自己所看到的一切。
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薄睿拓兑现了自己向雷曼所做的承诺。每个月他都会写一封信，叙述自己在做什么以及在作业和测试中的表现。通常他还会附上可能会让这位银行家感兴趣的学术文章或材料的副本。
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“他从来没有给我回过信，但总会在收到信后给我打电话。”薄睿拓说。
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薄睿拓刚完成MBA课程，就收到了麦肯锡咨询公司的工作邀请。他曾利用暑假在那里实习过。麦肯锡给他开的第一年的工资有9万美元。在接受这份工作之前，他如约给雷曼去了一个电话。雷曼说想聘请他加入加兰蒂亚，或到一个已经确定好的大项目上，不过还不能告诉他这个项目的具体情况。雷曼能给他开出的年薪为2万美元。这还不到麦肯锡所给的1/4。尽管这种悬殊的对比让人高兴不起来，但薄睿拓还是更想回巴西。经过大量努力，雷曼和普拉多（另一个与薄睿拓商议其工资的合伙人）同意为他额外支付5 000美元的路费。
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他在加兰蒂亚待了几个月，直到后者买下了博浪啤酒。薄睿拓与马塞尔、罗德里格斯、纳西门托作为一个团队接管了这家啤酒公司。加入博浪啤酒后，他曾在许多岗位上待过，而且调换岗位的命令往往是在他没有任何准备的情况下接到的。例如，20世纪90年代，他被晋升为圣保罗阿古杜斯啤酒厂的经理。他告诉马塞尔，自己对啤酒的生产过程一无所知。
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马塞尔回应道：“算了吧……你永远不会成为酿酒大师，我对此也是一无所知。你去那里后，只要找一些优秀的人在自己身边，事情便会解决。”薄睿拓谨遵教导，并搬到了圣保罗北部。他知道自己不能拒绝这个“邀请”。在博浪啤酒与在加兰蒂亚一样，给你下达的任务，你必须完成。
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雷曼对薄睿拓学业的赞助最终催生了艾斯特达教育基金会。这是雷曼在1991年成立的一家非政府组织，主要目的就是为巴西年轻人在高等学府的学习提供资金。通过这个基金会，薄睿拓履行了他向雷曼所做的最后一个承诺：向有才华的年轻人提供金钱资助，让他们去一流的大学学习。自该基金会成立以来的20多年里，薄睿拓一直是主要捐助者之一。
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零基预算，没有退路的“军事行动”
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通过薄睿拓创建的市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了增长。这当然是一个极好的消息，不过，问题依然存在。虽然采取了激励措施，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年年初，罗德里格斯意识到要实现利润目标实在太困难了，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收入方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。他细致地梳理了账目后，吃惊地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多。这些开支必须迅速削减。
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于是，罗德里格斯和马塞尔向文森特·法尔科尼教授及古斯塔夫·皮耶里尼（Gustavo Pierini）求助。来自阿根廷的皮耶里尼曾在麦肯锡担任顾问，而且还是GP的前合伙人。皮耶里尼当时刚创立了自己的咨询公司格拉德斯（Gradus）。这两人被马塞尔请到了博浪啤酒办公室。
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“当时有两个解决问题的选项。第一个选项是创建一个内部成本削减程序。第二个选项是叫克劳迪奥·加莱阿齐来帮忙。加莱阿齐曾在几年前主导过对美洲商店的重组。”法尔科尼说。
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经过长时间的交谈，马塞尔和罗德里格斯选择了第一项解决方案。皮耶里尼和法尔科尼从全球最知名的成本削减程序中找到了灵感，并创建了一个适应博浪啤酒的简化版本。零基预算（ZBB，葡萄牙语缩写为OBZ）[30]由此便诞生了。这是一个很彻底的成本控制程序，可预见公司一整年的所有支出。从那之后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合ZBB的规定。
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马塞尔等人在里约热内卢北部雷森迪（Resende）的尼格拉斯军事学院（Academia Militar das Agulhas Negras）举行了该程序的启动仪式，博浪啤酒的所有高管都参加了这一活动。选择军事学院作为活动地点当然不是偶然的。
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“这是为了显示，从那时起，执行该程序就像参与一场‘不是你死，就是我亡’的战争，”法尔科尼回忆说，“没有退路。”
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罗德里格斯向聚集的人群解释了该程序将如何工作，包括具体规定、项目时间表、总结阶段经验的会议时间表，以及每个人在控制成本方面的重要性。最后，他宣布该程序将于1999年1月1日开始运行。
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尽管做了充分的准备，但这个程序刚开始推行时，仍碰了不少钉子。法尔科尼后来回忆道：
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“罗德里格斯在2月的会议上告诉我们，他发现了一个问题。里约热内卢地区的总监没有执行该程序给出的一项建议：将所租用汽车的数量从17辆减少到5辆。这明显是不守纪律的表现。多年来，人们已经形成了一种无所谓的态度，因为他们明白所有的目标最后都会不了了之……与此同时，还有5名经理没有实现他们的目标，并拒绝做解释。罗德里格斯问应该拿这些家伙怎么办。他们已经被口头警告过，也抄写过这些规定，但仍不愿意遵守。如果你想要改变原来的文化，但遇到抵抗，很可惜……那5个人当天就被解雇了。那个区域总监虽免予受罚，但他也立即离开了公司，因为他下个月就准备退休了。这种严肃的态度非常重要，表明公司是动真格的了。结果，从3月起，所有的目标全都达成了。‘执行’改变了这家企业的历史，并逐渐成了其文化的一部分。”
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