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通过薄睿拓创建的市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了增长。这当然是一个极好的消息，不过，问题依然存在。虽然采取了激励措施，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年年初，罗德里格斯意识到要实现利润目标实在太困难了，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收入方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。他细致地梳理了账目后，吃惊地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多。这些开支必须迅速削减。
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于是，罗德里格斯和马塞尔向文森特·法尔科尼教授及古斯塔夫·皮耶里尼（Gustavo Pierini）求助。来自阿根廷的皮耶里尼曾在麦肯锡担任顾问，而且还是GP的前合伙人。皮耶里尼当时刚创立了自己的咨询公司格拉德斯（Gradus）。这两人被马塞尔请到了博浪啤酒办公室。
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“当时有两个解决问题的选项。第一个选项是创建一个内部成本削减程序。第二个选项是叫克劳迪奥·加莱阿齐来帮忙。加莱阿齐曾在几年前主导过对美洲商店的重组。”法尔科尼说。
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经过长时间的交谈，马塞尔和罗德里格斯选择了第一项解决方案。皮耶里尼和法尔科尼从全球最知名的成本削减程序中找到了灵感，并创建了一个适应博浪啤酒的简化版本。零基预算（ZBB，葡萄牙语缩写为OBZ）[30]由此便诞生了。这是一个很彻底的成本控制程序，可预见公司一整年的所有支出。从那之后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合ZBB的规定。
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马塞尔等人在里约热内卢北部雷森迪（Resende）的尼格拉斯军事学院（Academia Militar das Agulhas Negras）举行了该程序的启动仪式，博浪啤酒的所有高管都参加了这一活动。选择军事学院作为活动地点当然不是偶然的。
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“这是为了显示，从那时起，执行该程序就像参与一场‘不是你死，就是我亡’的战争，”法尔科尼回忆说，“没有退路。”
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罗德里格斯向聚集的人群解释了该程序将如何工作，包括具体规定、项目时间表、总结阶段经验的会议时间表，以及每个人在控制成本方面的重要性。最后，他宣布该程序将于1999年1月1日开始运行。
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尽管做了充分的准备，但这个程序刚开始推行时，仍碰了不少钉子。法尔科尼后来回忆道：
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“罗德里格斯在2月的会议上告诉我们，他发现了一个问题。里约热内卢地区的总监没有执行该程序给出的一项建议：将所租用汽车的数量从17辆减少到5辆。这明显是不守纪律的表现。多年来，人们已经形成了一种无所谓的态度，因为他们明白所有的目标最后都会不了了之……与此同时，还有5名经理没有实现他们的目标，并拒绝做解释。罗德里格斯问应该拿这些家伙怎么办。他们已经被口头警告过，也抄写过这些规定，但仍不愿意遵守。如果你想要改变原来的文化，但遇到抵抗，很可惜……那5个人当天就被解雇了。那个区域总监虽免予受罚，但他也立即离开了公司，因为他下个月就准备退休了。这种严肃的态度非常重要，表明公司是动真格的了。结果，从3月起，所有的目标全都达成了。‘执行’改变了这家企业的历史，并逐渐成了其文化的一部分。”
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罗德里格斯是对的。1998年是自从加兰蒂亚接管博浪啤酒后第一次没有分发奖金的一年。虽然公司盈利了，但目标并没有实现。在下一年的3月，即传统上发放可变薪酬的月份，没有一个员工获得任何奖金，罗德里格斯和马塞尔也是其中之一。精英体制强调按业绩取酬，这一点是不容妥协的。那些习惯因良好表现而获得多达18个月额外薪水的人不得不继续埋头苦干，并接受在业绩一般时无法获得奖金的现实。失去奖金也会驱使大家更愿意采用零基预算并削减公司成本。
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3G资本帝国 博浪啤酒在市场上势如破竹，并逐渐将南极洲啤酒远远地甩在了身后。总部设在圣保罗的南极洲啤酒正身陷利润大幅下滑的困境中。其利润总额从1995年的1.61亿巴西雷亚尔直线下降到1998年的0.64亿巴西雷亚尔，减少了2/3。当时，南极洲啤酒的主营品牌的市场份额约为22%，而博浪啤酒和太阳啤酒（Skol）则拿下了49%的份额。通过比较巴西两大啤酒公司的销售及分销数据可以发现，在这场市场决斗中，博浪啤酒胜得非常彻底。一切迹象都表明，赛点将至，是时候让马塞尔及其团队来结束这场比赛了。
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握手言和，世界第五大啤酒公司的诞生
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一场颠覆巴西啤酒市场格局的交易即将到来，它将缔造出巴西最大的一家企业。这场交易于1999年5月初开始有了大致轮廓。当时，马塞尔和罗德里格斯仍在博浪啤酒总部工作，他们谈论起了公司的未来。
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罗德里格斯：“马塞尔，我们要不要买下南极洲啤酒？”
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马塞尔：“你疯了吗，罗德里格斯？”
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罗德里格斯：“他们已经耗尽力气，陷入困境了……”
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马塞尔：“你怎么知道的？”
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罗德里格斯：“我不会告诉你怎么知道的，但我就是知道。”
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