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企业应该分析符合下列条件的产品线的成本、买方的类型或者其他活动因素：
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● 价值链各不相同
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● 价格因素似乎也不同
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● 使用的成本分配方法有争议
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在实际操作中，企业可能想要选择具有代表性的产品类别或者买方来显示不同细分水平之间的区别，而不是直接、完整地详细分析每一种产品类别或者买方。
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细分成本行为的程序与业务单元内使用的成本分析程序相同。细分价值链一旦确定后，成本和资产就会直接转给该价值链，而每种成本因素都要尽可能确定和量化。当程序保持一致时，现实中往往出现比较复杂的情况。不同细分水平上普遍存在共享的价值活动（见第7章），这就要求在不同细分水平之间分配成本。标准的成本系统往往使用随意的措施作为在不同细分水平上分配成本的基础，比如销售额或者其他可量化的变量。虽然这些措施有简化问题的效果，但它们往往与细分成本在整体成本中所占的份额无关。例如，若根据销售额分摊国内外买方的价值活动的成本，则常常会严重低估国际销售活动的真正成本，因为国际销售对于企业投入时间和吸引顾客眼球的活动要求相当高。辅助活动的成本和间接主要活动的成本往往是最容易被错误分摊的，这种错误分摊将导致产品或者买方细分成本的计算和定价出现错误。
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不同成本细分水平上的价值活动的成本应该根据每个水平对价值活动的措施或能力的实际影响来分摊。这类举措将抓住在某个成本细分水平上使用共享活动的机会成本。比如在技术发展过程中，成本分摊应该基于工程师和科学家在特定生产线上花费的预估时间来进行，而不是根据每种产品的销售额进行。
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将共享活动的成本对应不同的细分水平逐一进行分摊，有时候并不合理，也没有必要。因实现战略目标必须进行的分析不一定要求高度准确，定期研究就可以。例如，为了对研发成本进行分摊，可以向工程师提问，确定在特定时期内在不同产品和买方上花费时间的比例，这样就能克服数据不准确的危险。有些企业对工程变化指令、销售人员向工程人员传达产品修正信息等事项进行抽检，确保公司有能力随时计算时间的具体分配。同理，这种预算的方法能对几乎所有共享活动的成本细分以及人力和财力的分配提供佐证。
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成本动态
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除了分析特定时点的成本行为外，企业还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本如何会随着时间的变化而变化，此种变化与企业实施的战略无关，这种情况可以称为成本动态。成本动态分析能使企业预测价值活动的成本驱动要素的变化，明确各类价值活动对绝对成本或者相对成本的影响力是增强还是减弱；能够洞悉成本动态本质的企业有能力通过预测这些变化，迅速做出反应，从而赢得竞争优势。
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随着时间的流逝，企业也在不断发展，行业环境也发生了变化，不同成本驱动要素之间的相互作用产生了成本动态。成本动态最常见的起因包括下列几个方面。
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行业的实际增长。企业整体的增长会对成本产生众多影响。行业增长作用于购买投入要素，影响供应商所处行业的规模，进而影响投入成本。在某些行业内，行业增长因打破供需平衡而抬高了投入要素的购买成本；而在其他行业，行业增长会通过提升供应商的效率来降低企业要素投入的成本。行业增长还有可能为提升规模经济创造条件，其途径是引进价值活动中可行的新技术。
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不同的规模灵敏度。如果价值活动的规模灵敏度各不相同，扣除物价因素的企业销售额的增长（降低）会大幅度改变价值活动的绝对和相对成本。例如，众多相关电子行业中，包括计算机、视频游戏和电信设备行业，软件成本相对于硬件成本不断上升，因为硬件成本比软件成本对规模和学习的灵敏度更高。企业的价值活动所具有的规模灵敏度不同，也会影响企业的相对成本地位。例如，很多人认定美国礼来制药公司基于DNA（脱氧核糖核酸）的胰岛素生产技术比芬兰诺瓦公司行业工艺的规模灵敏度更高。如果这种现象得到了证明，则随着销售规模的增大，美国礼来制药公司的相对成本地位也会提升。
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不同的学习进度。如果企业内部学习活动开展的进度不同，不同价值活动的相对成本就会发生变化。学习活动的迅速开展能够降低企业一些价值活动的相对成本。例如，快速学习能够大大降低安装成本，而安装成本在很多电子企业中占销售额的比重相当高。结果，不同地区和国家的安装工人生产效率的区别在决定相对成本地位方面的作用大大降低。
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技术革新的细微差别。技术变化发生速度的不同会直接影响不同价值活动及其成本驱动要素的相对成本。例如，低成本的计算机和货物空运行业的发展从根本上改变了众多分销企业和行业的经济形势。这些变化导致了加工成本绝对值及其在总成本中比例的降低，为分销商重组、减少仓库数量，集中建立大规模仓库的发展方向创造了条件。
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成本的相对上涨。价值活动关键要素成本上涨的速度各不相同，这将对企业的相对成本产生巨大的影响。不同的成本上涨速率可能会使某个本不重要的价值活动具有非凡的战略重要性，也可以将活动内某项中等成本驱动要素变成主导成本驱动要素。例如，由于油价相对工人薪资和机器设备成本的疯狂上涨，在航空企业的运营成本中，汽油成本比例已经达到50%。因此，航空公司的石油运输效率、航线运行的内在效率以及飞机的运营程序都成了具有重大战略意义的要素。
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老化。老化的资本基地或者劳动力将改变价值活动的相对成本。使用年限较久的离岸钻井机需要更多的维修和保险服务，而年长的员工的薪水和福利成本也更高。
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市场调节。市场力量的运作往往会对购买投入要素成本产生抵消作用，可以根据每个企业采购的优惠条件去除或者降低成本差异。美国人民捷运航空公司和其他航空公司发生过供应过剩的情况，因为购买二手飞机大大降低了飞机成本。模仿它们战略的企业将最终减少二手飞机的库存量，而美国人民捷运航空公司将和其他航空公司在更加公平的基础上竞争。
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成本动态能推动行业结构和相对成本地位发生巨大的变化。在钢铁制造行业中，技术变革和不断变化的原料成本使钢铁制造企业实现高效规模的决定性阶段发生改变。以前是初轧车间起决定作用，现在则是高炉加工阶段。为生产半成品钢锭，持续浇铸比初轧工艺更节约成本，其规模灵敏度也比初轧低。这些转变对企业和竞争对手的相对成本地位也有重大的影响，主要取决于具体的生产工艺。这些变化导致纽柯钢铁公司和孤星制钢公司这类新兴企业取得成功，相比业内的老牌公司，它们使用持续浇铸技术和低成本的劳动力资源。越早区分成本动态，就越能引导企业开展赢得竞争优势的价值行为，这为企业未来的相对成本地位赢得了巨大的筹码。但是，成本动态还没有引起人们的充分重视。
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成本优势
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如果企业开展所有价值活动的累积成本低于竞争对手的成本，企业就拥有了成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业的成本优势很难被竞争对手模仿，那么企业就有了持久性的竞争优势。如果企业为买方提供了可接受的价值，虽然消费者期望企业的价格低于其竞争对手，但企业具备的成本优势不至于被此抵消，那么企业的成本优势也能带来出色的业绩。
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企业的相对成本地位由下列因素决定：
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● 相对于竞争对手的企业价值活动构成；
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● 每一种活动的成本驱动要素的相对地位。
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竞争对手的价值活动有可能与企业的价值活动类似，也有可能不同。环球航空公司和联合航空公司两家公司使用了类似的价值链活动，它们的价值链活动与美国人民捷运航空公司完全不同。如果竞争对手的价值链与企业的价值链不同，那么两个企业价值链的内在效率决定了彼此的相对成本地位。价值链的区别通常只涉及一部分价值活动，企业可以通过比较这些不同行为的成本，将不同价值链的相对成本地位区分开来。
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