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通过采购政策提高议价的筹码。企业很少从战略或者议价问题的角度出发来回顾采购行为，虽然采购做法对成本的影响非常大。可见，企业能够采取一系列具体措施来提升自己与供应商的议价能力。
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● 要与多家供应商保持联系，就应保证供应商之间存在竞争关系；企业也要保证自身在每一家供应商的采购量，从而确立自身重要的买方地位，这样就能提升企业在采购中的议价能力。
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● 选择那些具有强大竞争力的多家供应商，在它们中间分散企业的采购量。
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● 定期改变采购量，使其不要认为企业与它们之间的合作是理所当然。
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● 定期征询新供应商的提议，一方面了解市价，另一方面搜集技术情报。
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● 通过签订年采购量、分期交付的采购合约来提升自己在采购规模上的优势，不要分批进行小额采购。
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● 寻求与兄弟业务单位共同采购的合作机会。
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● 任命高素质的采购管理者开展程序更加复杂的采购行为。
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● 积极投资信息搜集活动，更准确地理解供应商的成本和市场条件。
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● 积极开发技术，杜绝或者减少昂贵投入要素的投入，避免生产单位成本居高不下的情况。
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选择合适的供应商，妥善进行成本管理。按照特定的价值链，企业应该选择效率最高或者成本最低的供应商。采购行为包含推动供应商降低成本，必要的情况下帮助供应商开发技术，鼓励供应商通过关联来降低企业成本的行为。比如玛莎百货通过积极帮助供应商实施现代技术，在英国零售业赢得了低成本地位。管理供应商基础工作的成效，以及使用开展企业内部价值链分析的方法来分析供应商价值链，都和提升企业针对供应商的议价能力一样，对企业成本地位有着同等重要的作用。
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重新定义价值链
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相对成本地位的巨大变化往往产生于企业采取与竞争对手完全不同的价值链的行为。重新定义价值链的原因有很多，包括：
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● 生产工艺不同；
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● 自动化存在差异；
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● 采用直接销售，而不是间接销售；
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● 新的销售渠道；
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● 新的原材料；
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● 前向一体化或者后向垂直一体化具有重大差异；
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● 新的广告媒介。
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像美国人民捷运航空公司和西南航空公司这样的平价航空公司在重新定义价值链的基础上，为我们提供了诸多战略实施的范例。它们采取了和干线航空公司完全不同的价值链形式，具体见表3–4。
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表3–4 航空公司的价值链
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票务操作 登机口操作 飞行操作 机上服务体验 行李处理 售票中心 干线航空公司 全套服务 全套服务 购买新的飞机 联盟飞行员 全套服务 免费行李托运 票务中心地处市中心 平价航空公司 次级机场和航站楼无出票柜台（或者仅限于登机签到）飞行途中或者机器终端买票无转机票务服务 费用选项很少 次级机场和航站楼先来先得座位 登机口无票务服务 二手飞机飞机座位拥挤非行业协会认证的机长操作 乘务员人数更少，每天飞行工作的时间更长 非行业认证乘务员只有点心，无正餐服务 提供的食物和酒水收取费用 有随身携带行李的放置空间行李托运收取费用 无转机行李服务 无 可以通过重新定义价值链赢得竞争优势，这里还提供了另外两个行业的实例。在牛肉包装行业中，传统的价值链活动包括在独立的农场里饲养牛，将生牛运输到各大劳动密集型铁路交通枢纽（比如芝加哥）的屠宰场。动物宰杀分割后，整块牛体会运输到各大市场，由零售商进行进一步切块后再出售。艾奥瓦牛肉公司实施了创新战略，在供应生牛的农场附近建立大型的自动化生产车间，并在那里直接对牛肉进行加工分装。这大大节省了运输费用，并节约了操作过程中运输生牛使其体重减轻造成的损失。该牛肉公司还起用非行会劳动者，即在农场附近为企业新开的工厂招工，减少了价值链的运营活动成本。
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联邦快递公司也同样开展了小包裹空运服务价值链重新定义的活动。传统的竞争对手包括埃默里快运和空中快递公司，都是按照大小来收取空运费的，通过各大客运飞机运输，最后递送到指定目的地。联邦快递则只处理小件，并通过公司自有的飞机运输至孟菲斯中心站进行包裹分类整理，之后通过公司自有飞机运到目的地，再由公司专有卡车递送。价值链重新定义的其他举措还包括早买早享受折扣的零售商、折扣经纪公司和新型的长途电话公司（如MCI公司和斯普林特电信公司等）。
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重新定义价值链能带来成本优势，原因有两点。第一，重新定义价值链经常能为企业带来从根本上改变企业成本结构的机会，比起公司日积月累的进步更有意义。经过验证，新的价值链要比老的价值链固有的工作成效更高。平价航空公司服务的成功清楚地证明了企业采取不同的价值链能大大降低成本，还能为整个行业构建新的成本标准。在某些航线上，平价航空公司的服务费用要比干线航空公司的低50%。不仅新价值链中活动开展的成本更低，而且还为开拓新的关联创造了条件。比如美国人民捷运航空公司通过在机上提供机票售卖业务大大降低了其他价值活动的成本，包括登机口操作和柜台出票操作的成本。
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