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● 如何以不同的形式开展活动？如何取消这项活动？
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● 如何对一组相互关联的价值活动重新排序和组合？
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● 企业与其他公司的联合如何能降低甚至免除成本？
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重新界定下游活动
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渠道成本或者其他下游成本在企业对买方的成本中所占比例较高，这就要求对下游的活动要进行大规模的重新定义。法国嘉露酒大量使用超市渠道来分销，就是一个例子。超市的分销成本比商店渠道的成本更低，后者涉及专业的分销商。把重心放在超市后，嘉露还降低了向买方交付的酒的成本。嘉露营业额高、周转快，降低了超市的相对成本，这使得超市愿意接受嘉露相比其他竞争对手提供的更低的利润率。
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下游渠道的效率反映了企业的战略和渠道的分散程度。连锁店比单体店效率更高，而大型的办公设备或者汽车经销商要比小型的商店效率更高。企业不仅能选择通往终端用户更有效的下游通道，也能采取行动促进联合或者提升下游经济实体的效率。极端情况下，企业不得不实施前向一体化，来实现下游的高效运作。
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企业针对下游渠道的相对议价能力决定了企业能否通过下游价值链的重构来降低其相对成本地位。在嘉露酒这个案例中，超市中的酒的出售价格和专业的酒商店中的价格一样，那么超市就会得益于自身更高的效率。然而超市销售的拉动效果，以及超市之间形成的激烈竞争导致了酒价的降低，嘉露也从中受益最大。
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由集中战略形成的成本优势
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集中战略为实现控制成本驱动要素、重新定义价值链或者两者基础之上的成本优势的实现创造了条件。由于价值活动的成本和最有效的价值链因不同的细分市场而不同，致力于精心选定的细分市场的企业往往能大幅度降低自身的成本。联邦快递公司将其空运包裹快递服务的价值链进行重构，着眼于小件快递。美国人民捷运航空公司集中于对价格敏感的买方，从而大幅度降低了成本。在酒店或经济型酒店行业里，拉昆塔酒店只提供客房服务，大大降低了每个房间的投资和运营成本，免去了饭店餐饮、会议设施和目标买方不需要的服务，而目标买方主要是前往同一地区出差的中层管理者。
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通过集中战略实现的相对成本地位的最显著提升起源于针对特定细分顾客的与众不同的定制价值链。联邦快递公司、美国人民捷运航空公司和拉昆塔酒店集团都凸显了这一点。如果目标细分市场与特定的关键成本驱动要素关联，那么集中战略就会降低成本。区域的集中战略能让企业凭借在某个特定地区相对较小的市场份额，形成比大型的全国竞争对手更强大的相对成本优势。
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成本的集中战略常源于对行业具有创新的细分。第7章将详述如何对行业进行细分并选择相应的集中战略。行业细分领域不断增加，部分是受产品种类、买方类别、需要不同价值链或者成本驱动要素不同的地域特征的驱动。
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成本优势的可持续性
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只有长期保持成本优势，才能给企业带来超凡业绩。以不可持续的方式来提升企业的相对成本地位可能会让企业保持成本等价或者成本近似，但是努力实现成本领先战略的企业必须开发可持续成本优势的资源。
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如果市场具有进入壁垒或者移动壁垒来阻止竞争对手模仿企业的成本优势来源，那么就有可能实现成本优势的可持续性。针对不同的成本驱动要素和行业，成本优势的可持续性各不相同。但是有些成本驱动要素相比其他要素，其可持续性更强。
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● 规模。规模是个关键的进入壁垒或移动壁垒，替代规模的成本很高，因为竞争对手必须花大力气购买市场份额。
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● 相互关系。与兄弟业务单位建立的相互关系会推动竞争对手开展多元化经营，从而保持竞争优势。如果在关联行业中存在进入壁垒，那么成本优势的可持续性就更强。
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● 关联。企业很难发掘关联，需要开展跨组织合作或者与独立的供应商和渠道合作才能发现这些关联。
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● 学习活动专有化。实际操作中，企业的学习比较难做到。如果学习活动专有化，则竞争对手也很难赶超。
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● 生产专有产品或者开发工艺技术的决策选择。如果创新受到专利保护或者属于行业机密，复制产品创新或者生产工艺创新往往会给竞争对手带来巨大的困难。工艺创新要比产品创新具有更强的可持续性，因为这类机密更容易保守。
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时机和一体化也是可持续性成本优势的源泉，但是它们很难复制。然而，当这些要素转变成规模优势或者学习优势时，其对相对成本的持续性作用就会大大增强。地理位置、产能利用模式和政策选择也是某些行业的可持续性成本优势的源泉，虽然相比其他成本驱动要素，它们引发的成本优势的持续性更弱。成本优势的持续性较弱的成因如果彼此相互作用，或者与较有持续性的成本驱动要素相互作用，就能产生强硬的壁垒，比如提升了规模经济的政策决策就很难被模仿。
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可持续性不仅源自于成本优势的成因，还与成本优势的数量相关。起因于一两种价值活动的成本优势往往会诱使竞争对手进行模仿。成本领先者往往能积累从价值链上多渠道取得的彼此关联、作用、强化的成本优势，这使得竞争对手很难模仿自身的成本地位，因为它们要为此付出沉重的代价。
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嘉露酒为我们提供了基于这些原则的可持续性成本领先战略的成功案例。嘉露的价值链在图3–3中简单罗列，包括了诸多价值活动的多种成本优势来源。嘉露的成本优势在很大程度上取决于规模和专有技术，这是最重要的两大可持续性成本驱动要素。嘉露酒赢得了比其竞争对手高出15%的成本优势。这样的优势迫使可口可乐退出红酒市场，因为嘉露酒的成本优势大大影响了可口可乐的赢利能力。
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图3–3 嘉露酒的成本优势源泉
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构建新的价值链或者重新定义价值链是成本优势的最后一个可持续性来源。竞争对手往往不可避免地要承担价值链重构所附带的高成本，这对于那些已有很响的行业知名度的大型竞争对手更是如此，它们面临着从某个行业的传统价值链转型的巨大的移动壁垒。艾奥瓦牛肉公司和联邦快递公司都享有持久的竞争优势，而竞争对手却很难对此做出回应。日本炼铝企业也会在这个行业赢得类似的双重成本优势，只要它们尝试的碳热还原法奏效即可。