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● 在销售活动中引入技术人员；
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● 改变广告的媒体和内容；
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● 改变销售的材料；
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● 告知买方新决策基础需要不同的决策者。
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发现未知的采购标准。找到买方（和竞争对手）并未发现的重要采购标准为实现差异化提供了巨大的契机，它使企业率先获得差异化的基础，从而赢得形象和名声等长期利益。尚待发现的采购标准往往是应用标准，那些能衡量企业或者产品对买方价值链产生间接影响的标准一般就是应用标准。很多重要的差异化战略不是对买方需求的消极回应，而是实现差异化的新方法。史都华就发现了冷冻主菜的全新差异化方式。宝洁是世界上首个向消费者开展全年护肤乳液广告攻势的品牌，此前，各企业按季进行广告营销，这主要是因为宝洁发现了买方对产品的使用不同于此前广告战略中宣传的方法。
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率先对变化的买方或者渠道情况做出回应。买方或者渠道商的采购标准不断改变，这为差异化战略提供了机会。变化引发新的差异化基础，能使买方以全新的角度看待从知名的供应商那里定期采购的产品。买方日渐关注健康问题使得无咖啡因的软饮料迅速走红。买方所在行业的激烈竞争会提升买方对应用工程支持的需求，或提高买方成本降低带来的价值。在油田设备领域，加大买方的财务压力有利于那些买方成本较低的供应商。同理，买方对小型计算机的了解也能降低企业在交付时间、应用成本或者其他小细节基础上实施差异化的可能。降低买方成本的差异性在买方行业困难或者买方精通行业发展的情况下表现最好。对买方而言，基于定量绩效提升的差异化战略比定性绩效的差异化战略能保持更长久的溢价。
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以全新方式重构保持企业独特性的价值链
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发现全新的价值链能为差异化的实施提供无限可能。例如联邦快递公司通过重新安排小件包裹的传统价值链实现了差异化。它使用自有的卡车和飞机，率先开创了中转枢纽的概念，利用航班空运或长途卡车运输外加各地的分销网点和分拣中心，大大提升自己相对于竞争对手的服务时效和可靠性。恒适雷格斯的连裤袜采用了全新的包装、醒目的店内陈设和超市直销渠道，表明价值链是成功差异化战略的关键，而实现高度差异化战略的机会源于重置价值链。
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认识新的价值链是一个富有创意的过程。从买方价值链的角度出发，企业应该思考自己与买方价值链的全新关联方式，也可以思考如何重新构建自己的价值活动，从而更好地满足采购标准。常见的重置活动涉及下列几个领域：
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● 全新的销售渠道或者销售方法；
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● 通过前向一体化来整合买方的作用或者减少渠道；
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● 通过后向一体化控制更多产品的决定因素；
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● 采取全新的工艺技术。
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差异化的可持续性
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差异化战略的可持续性取决于两个因素：买方感知价值的持久性，以及无竞争对手模仿。买方的需求或者认知在不断变化，这是一个持久的风险因素，可能降低特定差异化战略的价值。竞争对手也有可能模仿企业的战略或者直接忽略企业已经采取的差异化战略的基础。
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企业相对于竞争对手差异化战略的可持续性取决于差异化的起因。要实现可持续性，差异化必须建立在移动壁垒的基础上，即竞争对手很难轻易复制。正如本书上文所述，独特性的来源因其可持续性而有所不同，而差异化的成本在不同企业之间也不同，直接影响差异化战略的可持续性。差异化在下列情况下能变得更加长久。
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企业独特性的来源与壁垒有关。专有知识、关联、相互关系和先发优势是更有持久性的独特性来源，比单纯某个活动的政策选择更持久。诸如广告的价值信号活动也更持久，因为它经常涉及壁垒。然而，过分依赖价值信号的差异化更容易受到买方深刻了解产品的影响。
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企业具有差异化的成本优势。具有可持续性成本优势的企业开展产生差异化的活动，能获得更持久的差异化效果。
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差异化有多种来源。复制差异化战略的总体难度部分取决于企业有多少独有的特征。如果差异化有多种来源，该差异化战略就具有更强的持久性。若差异化只取决于某一种因素，如产品设计，那么其持久性就会弱很多。专注于某一项来源的差异化会给竞争对手明显的集中点。多种价值活动的协调作用产生的差异化往往更持久，因为竞争对手想要模仿，就需要实施一系列的变化。
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企业在开展差异化的同时创造了转换成本。转换成本是指买方改变自己的供应商时需要支付的固定成本。转换成本使企业即使面临着产品和竞争对手一样的情况下，依然有资格获取溢价。如果企业在实施差异化战略的同时创造了转换成本，差异化的可持续性就会增强。转换成本和差异化相似，源于买方应用产品的方式。企业与众不同的活动经常能提高转换成本，因为买方往往要充分利用企业产品的独特性来调节自己的活动。
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史都华的例子展示了对持续差异化来源的可持续性进行评估的方法（见图4–7）。就史都华开展差异化的来源而言，最持久的当属其菜单和制酱技术、产品定位和品牌形象、与主要食品分销商的关系以及基于市场份额龙头地位而获得的广告成本优势。竞争对手想要复制这些差异化要素，必须有大量的资金投入。因此，史都华的差异化战略持续了很长一段时间。相反，恒适对连裤袜的新包装技术和直销商店模式则是政策选择，并没有专有知识、执行战略的大规模优势以及模仿壁垒的保护。正因为如此，恒适的差异化战略很快就被业界各家企业模仿，无法取得令人艳羡的产品溢价。
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差异化的陷阱
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开展差异化战略的企业会碰到几个常见的陷阱，对差异化战略的基本功能或对成本缺乏全面了解，就容易陷入这样的陷阱。
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企业的独特性未必具有价值
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企业在某方面具有独特性，并不代表就能开展差异化。企业具有的独特性除非能降低买方成本或者提升买方可见的价值，否则就不会产生差异化。最有说服力的差异化战略起源于买方可以感知并能量化的价值源泉，也起因于那些虽不能量化但却有明显价值的信号。测试独特性是否有价值，就要看企业能否据此从消息灵通的买方手中得到产品的溢价。
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