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虽然人们是通过产品或者工艺技术来看待技术领导地位的，但技术领导问题的内涵其实非常丰富。任一价值活动采用的技术都有可能确立技术领导地位。本章着重描述如何在率先开展价值活动的创新和等待其他企业开展创新之间做出战略选择。
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不管是成为技术领导者还是追随者，都可以帮助企业实现低成本或者差异化战略。具体如表5–2所示。
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表5–2 技术领导和竞争优势
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技术领导 技术追随 成本优势 率先开展最低成本产品设计成为首个完成学习曲线的企业 创造开展低成本价值活动的方式 通过学习技术领导者的经验来降低产品或者价值活动的成本 通过模仿节省研发成本 差异化 率先生产提升买方价值的独特产品 在其他活动中进行创新，提升买方价值 通过学习技术领导者的经验，按照更加符合买方需求的标准来改良产品或者交付系统 企业认为技术领导是实现差异化的主要手段，而技术追随是实现低成本的一种方法。假如技术领导者是首个采用低成本工艺的企业，那么技术领导者也就成了低成本生产商。如果技术追随者能从技术领导者的错误中学习，按照买方的需求改变自身的产品技术，技术追随者就能够实现差异化。由于企业生产涉及多种技术，追求的竞争优势各不相同，因此在一个行业内往往会有众多技术领导者。
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在重要技术方面是成为技术领导者还是技术追随者取决于三个因素：
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● 技术领导的可持续性：企业面对众多竞争对手时能保持自身的领导地位。
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● 先发优势：企业率先采取某项技术获得的优势。
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● 先发劣势：企业率先采取某种技术，而不是等待其他企业先行试用某种技术所面临的劣势。
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上述三个因素互相作用，决定了企业针对技术的最佳决策。先发劣势可能会让企业对占据技术领导地位的想法望而却步，哪怕企业有保持技术领导地位的长效机制也无济于事。相反，先发优势可以将率先发展企业的技术领导地位转变成为可持续性的竞争优势。这种优势在企业丧失技术的领导地位后依然存在。先发优势和先发劣势往往在技术选择中出现得最多，而其对企业竞争优势的影响远远超越了技术战略本身。先发优势和先发劣势主要与时机转变成为竞争优势或者竞争劣势的方式有关，也与进入壁垒和移动壁垒有关。
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技术领导的可持续性
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假如技术领导具有可持续性，企业往往会倾向于实现技术领导。因为，一来，竞争对手无法模仿技术；二来，比竞争对手更快地实现创新的企业能够赶超对手。技术具有传播作用，因此第二点就非常重要，要求技术领导者要与时俱进，设定动态的目标。柯达在业余摄影领域保持着领导地位，主要归功于系列相机系统和胶卷显影剂等产品，近来还推出了转盘式照相机等。其取胜的策略是一系列技术，而不是在某项技术上独占鳌头。假如某项技术领导地位不能保持，那么只有在初期技术领先地位能够转化成为企业的先发优势时，企业追求技术领导地位才算值得，因为相比技术追随，技术领导的成本更高。
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技术领导的可持续性取决于以下四个因素。
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技术变化的源泉。技术领导地位的可持续性很大程度上取决于技术发展源自行业内部还是外部。技术变革绝大多数来源于外部因素，包括供应商、买方，甚至是完全不相干的行业变化。在众多加工行业里，技术的关键来源是建设能够设计生产工艺和建立工厂的建筑工程企业。
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如果技术变革的重要来源是行业外因素，则保持技术领导地位就会难上加难。技术变革的外部来源将企业获取技术实力的能力与其在研发活动上的花费区分开来，因为很多公司都有权进行外部发展。因此，外部的技术变革能够起到均衡各种企业的作用。为了保持技术领导地位的可持续性，应拥有将行业外部发展的技术应用于行业内的能力，而拥有外部关键技术来源的行业内技术领导者必须通过联合或者专有协议来充分利用其最佳的技术变革来源。
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技术发展行为中存在（缺乏）可持续性的成本优势或差异化优势。假如企业具备开展技术发展的成本优势或者差异化优势，其技术领导地位往往更加持久。第3章和第4章中介绍的方法就能用来分析企业发展技术的相对成本和差异化。例如，规模经济或者技术发展的学习成效能给占据较高市场份额或者历史悠久的企业赋予研发活动的成本优势。当发展技术模型相对固定时，拥有较高市场份额的企业比低份额企业的研发活动成本更低。为了保持技术领导地位，占据较高市场份额的企业往往有能力在研发活动上花费更多，且不会招致成本型惩罚。大型涡轮发电机企业就出现了这样的情况。通用电气技术发展的绝对支出超过了西屋电气，但其研发活动支出占销售额的比率低于西屋电气，因此保持了重要的技术领导优势。提高行业内产品开发的成本也有利于高市场份额的企业。例如，生产新型除草剂的成本已超过3 000万美元，作为农业化学品产业中的技术佼佼者，其竞争优势在不断加强。
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母公司内部相关业务单元之间互相依赖的关系会在很大程度上影响企业实施技术发展的相对成本或者成效。业务单元之间存在关联为技能的转移或者研发活动的成本共享创造了条件。第9章介绍了涉及研发活动的关联。技术领导者经常积极探索技术关联，利用相关技术来进入新业务领域，这些企业也常建立业务单元之间的研发活动的转移机制，在公司层面上投资对诸多业务单元有影响的核心技术。
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创新周期的不同组成部分，包括基础研究、应用研究和发展，能够为企业在研发活动的成本支出方面赢得可持续性成本优势创造不同的机会。基本的产品创新与后续快速引进新型产品类型和吸纳新的功能等相比，其规模灵敏度更低。这是日本企业能压倒美国创新型企业的原因，后者无法在后续的产品改进中保持领先地位。很多成功的技术领导者没能把规模经济、企业学习或者研发活动中不同业务单元之间的关联所带来的利益转变为高额利润，却为了保持自己的技术领导地位重新投资。这些企业还会快速引入新的模式、利用研发活动的规模或者学习优势。比如，本田公司通过引入一系列新的产品类型加强了自己的竞争优势。
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相关技术素质。拥有独特技术素质的企业，相比那些拥有类似研发人员、设备和管理人员的竞争对手更容易保持自身的技术领导地位。不管规模、学习或者业务单元之间关联的成效，技术素质都会影响技术投入的产出。技术素质是多种素质综合的结果——管理、公司文化、组织结构和系统、公司名声以及拥有的研发人员。比如，日本电气株式会社是日本工程专业毕业生的首选公司。该公司吸引大量优秀人才，包括优秀大学毕业生，不断强化其研发能力。
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成功的技术领导者密切关注其研发素质的积累，这些企业不会在行业不景气或者利润缩水的时候裁减研发人员。它们还在特定的领域里寻求与顶级的科研中心建立业务联系，努力提升自己作为研究人员最佳工作地点的形象，进而推进自身的技术战略。
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技术传播的速度。决定技术领导地位可持续性的最后一个重要因素是技术领导者传播技术的速度。假如竞争对手能够轻易复制企业开发的技术，即使在开展研发活动方面具备超凡的技术素质或者成本优势，也会因此被抵消。技术传播一直在进行中，尽管传播的速度要看具体的行业而定。企业技术领导者的技术传播机制举例如下：
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● 竞争对手直接观察技术领导者的产品（逆向工程），了解其运行方法；
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● 通过设备供应商或者其他供应商进行技术转移；
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● 通过咨询师和行业杂志等行业观察者进行技术转移；
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● 通过寻找其他合规供应渠道的买方进行技术转移；
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● 人才流向竞争对手或者分拆企业；
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