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● 产生先发优势；
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● 提升整体的行业结构。
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企业必须分离这些技术，理解这些技术对成本、差异化或者行业结构的影响。供应商和买方技术往往对这些因素作用最大。重要的技术对成本或者差异化有重要影响，而技术领导地位则具有持久性。
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5. 评估企业在重大技术上拥有的相对能力以及提升技术所需要的成本。企业必须知道自身在关键技术上的相对实力，对自身赶超技术变革的能力进行符合实际的评估。自尊的考量不能影响这类评估，若某些技术对于提升企业的竞争优势帮助不大，企业在这方面的投入和资源就等于浪费。
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6. 选择包括所有的重要技术、能增强企业总体竞争优势的技术战略。技术战略必须有助于提升企业正努力实现或者保持的竞争优势。那些能帮助企业保持领导地位的技术是对竞争优势最重要的技术，且满足这一条件：成本或者差异化驱动要素应有利于企业，技术能够转变成先发优势。正如上文所述，企业能够采取多种措施，通过投资其他行业活动的技术来加强竞争优势。
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企业的技术战略应该包括下列各项：
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● 研发项目的排名反映了其对竞争优势的重要意义。在没有明确其对成本或差异化的影响前，不可以批准任何项目。
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● 在重大技术方面针对技术领导或者技术追随所做的选择。
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● 提升企业整体竞争优势，而不是着眼于短期利益，或者迫于现实的压力制定的技术许可政策。
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● 在必要的情况下，通过技术许可或者其他方式来获得外部技术。
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7. 在公司层面强化业务单元的技术战略。当技术最终与各业务单元联系后，实施多元化的企业在加强自身的技术地位方面扮演两种关键角色。第一是辅助监控技术对业务单元可能产生的影响。公司集团可以有效地投资、确定并分析所有可能产生深刻影响的技术，并把这些信息传递给业务单元。公司在监控信息系统、办公自动化、工厂自动化、原材料和生物技术等方面发挥的作用往往很理想。
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公司在技术战略方面发挥的第二大关键角色是寻找、利用并创造业务单元之间的技术联系。各业务单元如果能够利用自己与其他业务单元的技术关联，就能获得竞争优势，详情见本书第9章的描述。
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下列在公司层面、行业或者集团部门采取的具体行为能够加强一个企业的总体技术地位。
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● 确定有可能影响多个业务单元的核心技术。
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● 确保开展积极合作性质的研究行动，使技术能够在不同业务部门之间转移。
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● 为公司在重要技术上开展研究筹措资金、吸引人才、创建大量技术和知识。
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● 用收购或者合资的方式向公司输入新的技术实力，并发展现有的技术。
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竞争优势 06 竞争对手的选择
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绝大多数企业认定竞争对手是一种威胁。人们过分关注竞争对手如何夺走自己的市场份额，因此从一开始就想办法阻止其进入行业。按照这种思路，竞争对手就是敌人，必先除之方能安心。人们认定市场份额越多越好，这个观点也得到了经验曲线支持者的大力提倡。
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虽然竞争对手会带来威胁，但是对企业有利的竞争对手却能够加强而不会削弱自身在行业中的竞争地位。友好互利型竞争对手的存在具有众多战略目的：它能够提升企业的可持续性竞争优势，改善行业结构。与此对应，企业拥有一个或者众多友好互利型竞争对手是值得庆幸的事情，哪怕为此要牺牲一点儿市场份额也值得。企业所占的市场份额过大，往往要比市场份额过小更麻烦。企业必须集中精力剔除坏的竞争对手，同时保持自己与有利的竞争对手的相对地位。这些原则对技术领导者和追随者同样适用。
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本章将描述企业理解不同竞争对手的方法，明确如何凭借影响竞争对手来提升自身的竞争优势，由此改善整体的行业结构。理解这些原理能够帮助企业确定哪些竞争对手值得对抗，避免与那些对企业自身的地位和行业结构有利的竞争对手较劲。本章开篇介绍竞争对手的存在给企业带来的潜在优势，然后描述企业辨别友好互利型竞争对手的方法，从而区分合格和不合格的竞争对手。在此基础上，本章还将探讨企业确定竞争对手的身份、避免在竞争的过程中侵蚀行业结构的方法。最后本章还从企业的角度讨论了在行业内优化竞争对手配置的决策。此外，本章还提出了在遵照竞争对手选择规则的基础上，与竞争对手打交道应该避免的陷阱。
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竞争对手的存在不仅有利于竞争的开展，还对企业的发展有很多好处，但人们对这些利益的重视程度还不够。企业在面对竞争对手的时候绝不能自满，要不断努力增强竞争优势。可持续性竞争优势是唯一一种实现超凡品质的可靠方法。同时，企业必须明确要去攻击哪些竞争对手，以及各类竞争对手的存在如何影响行业结构。每个竞争对手都对企业实施的竞争战略有不同影响。
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竞争对手的战略利益
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