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选择性进入阻止。当友好互利型竞争对手服务某些细分市场能巩固提升企业自身的市场地位时，企业就应该避免对这些细分市场进入壁垒的创立进行投资。这样做也有风险，即给那些低劣的竞争对手进入这个毫无防御的细分市场创造了条件，此后这些竞争对手可能会采取一系列进入战略。
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联合吸引新进入者。企业可以与优秀的潜在竞争对手联合，成为产品范围内某类产品的供应商，通过企业的销售渠道出售这些产品。这个竞争对手应该能够拓展其业务，服务于企业并不看重的其他细分市场。其他形式的联合也能鼓励友好互利型竞争对手的入行，包括零件采购协议、自有商标协定（即双方确定竞争对手按照企业的名义来出售产品）。这两种做法都能降低友好互利型竞争对手进入行业的门槛。
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对抗敌对型竞争对手时破坏友好互利型竞争对手
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在对抗敌对型竞争对手时，很难避免牵连到友好互利型竞争对手。旨在打击敌对型竞争对手的策略，包括广告投入增加、新产品引入或者改变保质政策，可能会减少优秀竞争对手的市场份额，甚至威胁其生存。削弱友好互利型竞争对手也有可能损坏行业的结构，或者引发新进入者插足。
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因此，有必要将针对敌对型竞争对手的攻击性或者防御性措施进行适当调整，从而最小化这些行为对友好互利型竞争对手的影响。由于敌对型竞争对手在其服务的细分市场中杀伤力极大，往往很难做到这一点。然而，要提升企业的竞争地位，积极应对市场中出现的威胁，与此同时保护友好互利型竞争对手，实现这样微妙的平衡是一大挑战。友好互利型竞争对手要明白，企业的这些行为并不是针对它们的，否则它们很有可能迫于无奈改变自己的做法。当然，企业也必须遏制友好互利型竞争对手变成敌对型竞争对手的趋势，要继续与之对抗，使友好互利型竞争对手坚定自己的立场。
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将敌对型竞争对手转变为友好互利型竞争对手
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有时候，敌对型竞争对手会转变为友好互利型竞争对手。理想状况下，市场发出信号更正竞争对手对现状的错误看法是很有必要的。美国铝公司一直试图影响其竞争对手对铝行业过分乐观的需求估计。随着时间的流逝，敌对型竞争对手也能变成友好互利型竞争对手。竞争对手战略无效时，它们就会意识到这一点，然后按照将自己塑造成为友好互利型竞争对手的方式来改变自己的目标和战略。
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为了将敌对型竞争对手转变为友好互利型竞争对手，企业必须做好战斗的准备。为了向竞争对手表明企业的相对弱势或者表明企业不能容忍自身的地位受到侵害，必要时企业就会发动市场争夺战。争斗需要付出代价，但与遭遇旷日持久、四面楚歌的情况相比，却值得付出。与敌对型竞争对手相处，腹背受敌往往是行业生存的常态。
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有些对企业不利的竞争对手不可能变为对企业有利的对手。和它们共存，企业必须接受这样的事实，它们随时会威胁自己的地位。本书描述的所有攻击战略和防御战略都是保持竞争优势必需的，能借此避免损害行业结构。
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优化市场配置
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竞争对手选择原则表明持有100%的市场份额的情况几乎不可能发生，也不是优化的市场结构。企业有时候要适当让步，允许友好互利型竞争对手占有市场份额，这要比自己独霸一方，不断提升自己市场占有率的行为更加合理。虽然这种看法与某些企业管理者的看法不同，甚至被企业管理者认定是极端错误的，但是这却是提升企业长期竞争优势和行业结构的最佳方式。在这里，企业应当提出的问题是：市场份额和竞争对手结构如何才能实现市场优化配置？上文我已经介绍了企业确定并影响友好互利型竞争对手的方式，这里我们介绍一下对企业长期战略地位有利的竞争对手的配置情况。
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一般情况下，确定某个企业最理想的市场份额的因素有很多，也很复杂。不过，我们在评估企业应该持有的市场份额和理想的竞争对手模式时能确定一些通行的标准。我首先将介绍确定理想市场配置的因素，然后考虑企业如何在给定的竞争对手配置情况下，继续朝着优化的配置方向发展。
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优化竞争对手配置
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企业在行业内占有的最佳份额应该很高，使得竞争对手不敢攻击其统领地位。企业必须有充分的市场份额优势连同其他与市场份额无关的优势来保持行业的平衡。不同行业的稳定需要的市场领导者与追随者市场份额的差别各不相同，我将在下文阐述。
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诸多结构特征会影响市场领导者的最优市场份额。表明市场领导者优化市场份额较高的因素有：
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● 明显的规模经济；
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● 陡峭的专有学习曲线；
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● 很少有行业细分领域；
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● 买方愿意从单个供货源购买；
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● 不存在拥有多个品牌的销售渠道；
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● 竞争对手能够与相关的业务单元共享价值活动，表明小型竞争对手份额地位是攻击市场领导者的有效基础（详见第10章）；
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● 其他较高的进入壁垒。
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表明市场领导者优化市场份额较低的因素有：
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● 基本无规模经济；
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● 学习曲线比较平庸；
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