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是否需要放弃市场份额来提升企业的竞争优势、改善行业结构，这取决于企业与其竞争对手之间相对实力的差异。如果两者的差异较大，则市场份额的损失不太可能诱使竞争对手（或者潜在的新进入者）通过努力获得更多的市场份额，进而改变原有的行业平衡。放弃市场份额的风险源自于企业在开展报复行为中的可信度，以强硬形象出现的企业往往要比面临那些形象一贯是市场领导者的企业风险要小。最后，放弃市场份额的风险还取决于企业放弃市场份额的能力，放弃市场份额的方式要让其他企业（包括潜在的新进入者）理解，不能被认为是示弱的表现。
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保持行业稳定性
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就算竞争对手的存在对企业有利，为保持行业的稳定性，企业也得时刻关注，不断努力。这是因为竞争对手的目标或者情况会发生改变。多年来一直享受市场第二的相对赢利状态，竞争对手可能会认为占有更多的市场份额会更好。一旦母公司发生变化或者顶级管理层出现了情况，就有可能导致竞争对手改变其目标和看法。例如艾默生电力公司收购比尔德–普兰就大大提升了地区锯齿生产商的野心。行业结构的变化也有可能给竞争对手带来压力，为了生存和发展，迫使其不得不尽快赢得市场份额或者在保持市场份额方面下苦功。因形势所逼，即使对企业有利的竞争对手也有可能做出破坏产业的事情来。
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由此可见，企业必须不断努力，正确引导竞争对手的期望和看法。这要求定期采取竞争型措施、激进的市场信号和投资移动壁垒等方法。其目的是保证竞争对手不会错误估计自己的实力或者对行业的忠诚度。宝洁公司就是通过定期更换产品和营销投资管理企业预期的例证。假如企业高高在上，认定了自身的市场领导位置，无异于给行业投了一颗定时炸弹，使得本来稳定、有利可图的行业变成大家为争夺市场份额而厮杀的战场。
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选择竞争对手时所面临的陷阱
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企业未必就遵守竞争对手选择的规则，经常会遭遇下列陷阱。
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无法判断对企业有利或者不利的竞争对手。很多公司无法分辨哪些对手对自己有利，哪些对自己不利，这使得它们无法有的放矢地竞争。更糟糕的是，它们的措施不当，会打压那些对其有利的对手，放过那些对自己有严重威胁的企业。在此过程中，行业结构常常遭到巨大的破坏。典型的例子是，一个专业橡胶生产商认定另一大专业橡胶生产商为自己的劲敌，而与之势不两立。这种看法不足为奇，因为企业与竞争对手的市场份额类似，使其成为企业关注的重点。实际上，理想的状态是企业应该尽量避免与如此完美的竞争对手正面交锋。专业橡胶生产商真正的敌人是轮胎公司的专业部门，它们把橡胶专业市场作为自己产能过剩的倾销口。通过打击友好互利型竞争对手，专业橡胶企业正在帮助轮胎公司确立自身在行业中的地位，并侵蚀整个行业的吸引力。
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企业往往会认定和自己市场份额最接近的企业或者与自己采取相同战略的企业是死敌。这类竞争对手往往会遭受最严厉的攻击，同时其他竞争对手则被忽略。实际上这类竞争对手的存在是对企业有利的，其对企业造成的威胁极小。
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将竞争对手赶尽杀绝。公司往往无法预计企业过分成功对竞争对手造成的后果。把竞争对手赶尽杀绝会给企业带来巨大的风险，具体见上文。在软式隐形眼镜行业里，博士伦早已为自己酿下了苦果。在20世纪70年代末，它极力打压其他同类，大力削价，把自己放在老资格的位置。结果，博士伦的确获得了最多的市场份额，但是其竞争对手却个个被逼无奈“卖身”，被露华浓、强生以及先灵葆雅等公司收购。而这些企业个个比博士伦规模大，它们极力瞄准了隐形眼镜这块市场。随后，博士伦不得不单枪匹马与这些劲敌苦战。它无疑是把友好互利型竞争对手变成了对自己威胁极大的死敌。
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拥有的市场份额过多。过了特定的临界点，企业增长就会出现问题。解决这些问题的最好办法是企业出让部分份额给市场上对自己有利的竞争者。此外，市场份额过大可能会导致回报率的降低。占有市场份额绝对优势的企业的最好办法是寻找其他增长领域，而不是妄图在这个行业里取得更高的份额。同理，市场份额高的企业最好寻找出路来增加总体的行业规模或者赢利能力，而不能单纯依靠市场份额。如此一来，这些企业就能坐享不断增加的利益，避免扰乱行业秩序的威胁。当然，企业在自己认定强势的行业里追求相对竞争地位，获得更多的利益，这也是很常见的事情。
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攻击对企业有利的市场领导者。市场追随者易犯的错误是攻击对自己有利的市场领导者。市场领导者往往被迫报复，使得追随者丧失本来有利可图的市场地位，从而被边缘化。尽管哈里伯顿公司实施差异化战略与西方公司成为竞争对手，且后者利润颇丰，但是西方公司却在石油钻井填充和模拟服务方面对哈里伯顿公司大肆进攻。哈里伯顿的反应虽然是该出手时才出手，但也大大降低了西方公司的价格。结果就是，哈里伯顿越发强大。
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进入了一个拥有过多对企业不利因素的行业，会让企业陷入四面楚歌的境地，就算企业拥有竞争优势，也很难避免这样的境况。将诸多对企业不利的竞争对手转变为友好互利型竞争对手，其成本很高，往往会抵消入行所带来的所有好处。面临着一个拥有诸多对企业不利的竞争对手的行业，企业最好另选行业。
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竞争对手的存在对企业而言是祸福相倚。一味抵制其存在，不仅有可能影响企业的竞争优势，还有可能损害整个行业的结构。企业必须主动出击，与对手较量，但也不能敌友不分。
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竞争优势 [:1704346502]
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竞争优势 第二部分 行业内的竞争范围
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竞争优势 [:1704346503]
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07 行业细分和竞争优势
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不同行业具有的性质不同。行业内部的细分结构与行业结构类似，行业细分领域对应的五大竞争力各不相同。细分领域经常涉及不同的买方价值链或企业服务买方所需要的价值链。因此行业内部的细分领域，其结构吸引力和取得竞争优势所需要的条件也是不同的。企业面临的关键战略问题有两个：第一，行业内的竞争范围是什么？第二，因为在不同细分领域之间能够构建壁垒，在行业的哪些细分领域内实施集中战略可以具备可持续性特征？
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行业细分是指行业内部用于发展竞争优势的子领域。为竞争优势所做的行业细分包含了多个市场细分领域，其内涵比我们熟知的市场细分领域更广泛。市场细分旨在确定买方需求和购买行为的差异，企业利用独特的营销计划，服务于那些与自身生产能力相符的细分领域。市场细分专注于价值链的营销活动。行业细分将买方购买行为与成本行为结合起来，成本行为则包括了生产成本和服务不同买方的成本。行业细分过程涵盖了整个价值链，还体现了不同行业细分领域结构吸引力的区别以及企业同时服务于不同行业细分领域所产生的冲突。着眼于大局能启发我们使用新的细分方法，这也成了创造并保持竞争优势的基础。
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为解决行业内竞争范围的核心问题，有必要进行行业细分。要明确企业应该服务于哪些细分领域以及如何服务于这些细分领域，这也是选择集中战略的基础。行业细分表露了一个现实：大布局竞争企业无法满足细分领域买方的需求，因此实施集中战略有可能带来可持续性的利润。大布局竞争企业必须理解行业细分的原理。行业细分使大布局竞争企业在细分领域内受制于实施集中战略的企业，这些企业应该迅速做出决定，将这些对自己而言没有太大吸引力的细分领域让给友好互利型竞争对手去做。从战略角度来关注细分显得日益重要，因为技术的新发展改变了传统细分的规则，这对实施集中战略和大布局战略的企业都有重要的影响。
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本章描述了为达到战略目的进行行业细分的方式及其对企业创造、保持竞争优势所产生的影响。开篇描述了进行行业细分的根本因素以及在实践中可以用来界定行业细分范围的指标。这些原则为我们构建并解释行业细分矩阵、评价行业细分可选方法奠定了基础。在确定了行业细分的方式后，本章介绍了行业细分的重要战略意义，并介绍了行业细分具备结构吸引力的条件以及确立不同细分领域之间战略关系的因素。最后，本章还介绍了企业构建集中战略的行业细分基础，企业具备的可持续性竞争优势的检验标准。本章最后总结了行业细分过程和行业定义之间的关系。
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行业细分的基础
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行业是一个市场，在这里类似或者紧密关联的产品被出售给买方，具体如图7–1所示。在有些行业里，企业向所有买方出售某类产品。不过更典型的情况是，行业中的产品系列将包含许多现有或者潜在的品种，按照大小、性能和功能等特征对其进行区分。辅助服务（包括维修、安装或者程序管理等）也可以独立于实物产品来供应。
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在某些行业里，只存在单个买方（比如某些国防和航空行业）。不过更普遍的情况是，行业里有多个现有或者潜在的买方。这些买方通常不太一样，在人口统计学特征、竞争的行业特征、地理位置等方面大不相同。企业是产品和买方之间的纽带。沿着价值链，企业生产、销售并交付产品（详见第2~4章），在此过程中与其他企业竞争。在某些行业里，企业和买方之间有独立的销售渠道，涉及全部或者部分行业销售活动。
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