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彼此关联的细分变量可以合并，因为它们彼此可以互相替代。细分变量之间存在紧密关联，可以大幅减少细分变量的数目，因为这些变量会构建大量无效的方格。很重要的一点是确定细分变量的关系，并由此合并变量，进而确定细分领域矩阵中的无效方格。
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要明白变量之间产生关联的原因，因为这些关联往往有着非常重要的影响。如果某一变量不能代替其他变量，但能偶尔反映当前企业的行为或者变量之间的关系，那么合并变量就是个错误的决定。错误地合并变量会掩盖可供企业拓展的细分领域，使企业错失良机。例如，假如企业通过渠道商服务小型的屋顶材料承包商，是出于历史原因而非经济原因，则去掉直销给小型承包商这个细分领域就是一个错误。电话推销、借助便携式电脑由销售人员远程输入订单这类渠道方式，就有可能代表了全新的细分领域。
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合并细分矩阵
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经过分析后依然要保留的重要的独立细分变量就代表了行业细分矩阵的坐标轴。若细分变量超过两个，则两大维度模型将不再适用。一种办法是为每一对变量构建不同的细分矩阵，再对每个细分矩阵进行战略意义上的分析。但这种方法并不理想，因为富有成效的细分领域可能需要合并两项以上的细分变量才能明确，况且人们还常常忽略这些细分领域。
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要应对两个以上的细分变量，就要创建合并细分矩阵，具体如图7–4所示。在石油设备领域中，除了买方类型和地理位置外，还有其他两个相关的买方细分变量：石油公司的技术先进程度及所有权。图7–4中，我将这四个变量分为两组，去掉无效的方格后，合并两个细分领域。
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合并细分矩阵的过程不仅去掉了矩阵的无效方格，减少了细分领域的数量，还揭示了有可能被人忽略的细分变量。图7–4就将所有买方细分变量合并在一起。
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将归属于同一大类的细分变量合并后就可以着手合并分属于不同类型的细分变量。为此，最好按照新的方法来构建细分矩阵，即一个坐标轴反映合并的产品细分变量，另一个坐标轴反映所有与买方相关的变量（买方类型、渠道和地理位置）。细分变量的数目到了可以掌控的范围后，就可以按照这种方法构建一个二维的行业细分矩阵。这个矩阵很大，能显示整体的行业情况，有助于整体的竞争优势分析和战略制定。图7–5显示了石油设备的矩阵。在其中加入了两个产品细分变量：优质产品和标准产品，具有深钻和浅钻等级的产品。
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图7–4 石油设备行业合并细分矩阵
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图7–5 石油设备行业细分矩阵
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有时候，相关细分变量的数目和对应的细分领域数目会很多，构造单个细分矩阵的意义不大。出现一个大型的整体矩阵就能推进企业重新审视细分变量及对应的数量。面对这种情况，随后的分析中最好使用两三个细分矩阵，避免忽略重要战略的影响。
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行业细分矩阵不仅包含当前存在的细分领域，还应该覆盖将来可能出现的细分领域。潜在的细分领域有可能指向新的细分变量（比如因未来可能出现直销，分销商并不是唯一的销售渠道，这就可能增加了某个渠道），也可能对当前变量进行新的离散归类（例如为合金增加新的性能评级）。
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细分矩阵是一种分析工具，而不是目的。尽可能列出所有细分变量，在此基础上开始分析，以避免疏漏。在分析过程中，应合并变量或者减少变量数目，不断修正变量矩阵。整个过程通常要求尝试多种细分方法，逐渐展示对行业结构最重要的产品和买方差异。
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细分矩阵应该通过分析竞争对手的战略来检验。如果竞争对手活动范围是构建在矩阵上的，新的细分领域或者细分变量就能显现。相反，竞争对手的活动会让人明白企业应该同时服务多个细分领域。在讨论完细分领域彼此之间的关联后，我将进一步详细分析其中的原理。图7–6总结了行业细分的步骤。
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图7–6 行业细分过程
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行业细分和竞争优势
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行业各细分领域所具备的吸引力和竞争优势来源各不相同。起因于细分的重要战略问题包括：
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● 企业竞争的行业领域（细分领域范围）。
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● 企业战略反映细分领域的原理。
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企业可以采取大布局战略，针对多个细分领域或者依据集中战略专攻少数几个细分领域。由于不同细分领域存在差异，大布局战略企业必须意识到自身面临的弱势，而实施集中战略的企业必须意识并应对与大布局战略企业在其细分领域竞争给自己带来的威胁。细分过程是动态的，要反映结构变化，也得适时改变。
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细分领域的吸引力
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决定企业竞争范围的第一个问题是理解不同细分领域的优点。细分领域的吸引力取决于其结构吸引力、规模和增长、企业生产能力和细分领域的需求。