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图8–5 啤酒瓶罐业铝罐对钢罐的替代
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替代和竞争战略
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替代的经济学原理对试图推动或者抵御替代的企业具有重要的战略意义。抵御替代的防御战略在很大程度上与推动替代的进攻战略相反。我将首先介绍推动替代的战略，接着描述抵御替代的战略。
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推动替代的战略
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企业可以通过提升相对价值/价格比、降低转换成本或者提升买方的替代倾向等战略措施来触发或者加速替代的过程。当然上述措施都需要付出一定的代价，可以参考下列几个有关推动替代的做法。
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1. 瞄准早期的转换者。在前文中我强调了行业中的某些买方和买方细分领域因为具备更高的替代相对价值/价格比、更低的转换成本或者更强烈的替代倾向等，更有可能采用替代品。替代品瞄准的细分领域的排序是替代战略最重要的内容。试图寻找替代的企业应该集中精力对付早期的转换者，然后利用自身与买方的交易记录获得更多的支持，触发自我发展的腾飞阶段。早期的转换者可以是那些重新设计产品、更换设备或者急需使用替代品提供价值以及具有冒险精神的采购者。为了赢得这些买方的青睐，企业必须要进行替代尝试。例如，冒纳罗亚公司将一种坚果以非常有竞争力的价格出售给航空公司，获得了试用的机会。
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2. 提升企业在替代品相对价值/价格比影响最大的行业中的供应量。产品以及价值链的改进对替代的影响越大，替代品的相对价值/价格比受到的影响也越大。在深刻理解了相对价值/价格比的基础后，按照先前提出的分析框架，企业能够决定自己的研发活动和营销活动的任务优先级。例如，在彩电行业里，买方从黑白电视转向彩电是因为偏好良好的图像质量，因此替代过程一开始，画质就比功能或者样式对相对价值/价值比的影响更大。同理，在许多行业里，真正的问题不是实际产品的性能，而是买方拿不准替代品。面对这种情况，向买方提供保证就是推动替代的有效工具。
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3. 降低转换成本或者为转换成本提供补贴。假定替代品具有绝佳的相对价值/ 价格比，则降低转换成本的投资在刺激替代过程中将扮演着重要的角色。企业应该把部分技术开发用于降低转换成本的措施上，并且创造多种途径推进信息在买方间的传播，这与利用说明手册或者业务通信进行宣传一样直接有效。
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企业为某些买方的转换成本进行补贴，这样做好处很多。企业不需要对所有买方的转换成本进行补贴，只需要补贴那些采用了替代品后能够触发替代过程进入腾飞阶段的主要买方就可以了。这些买方是舆论引导者，对其他买方来说，这些企业是可靠的价值风向标。补贴转换成本包括免费培训、支付产品重新配置或者测验的费用、提供或者辅助附属设备的设计、辅助生产程序的改良、授予高昂的抵换折让、提供退货保证以及免费登门示范等。
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4. 投资显示价值信号的活动。替代品面临的主要障碍可能是潜在买方缺乏对替代品的认识和了解。企业要确定买方用来评判替代品价值的最重要的显示价值信号标准，并大力投入，尽可能影响这些标准。买方往往会误解替代品的相对价值/价格比，尤其当相对价值/价格比不明显，但具有上文具备的特征时。因此，显示价值信号对于成功的替代过程非常有用。
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5. 使用初步的前向一体化或诱发后向一体化来实现促销作用。铝业成功实施的战略是有选择性地对下游产品进行前向一体化，创建市场对替代品的需要。相关的战略将刺激终端用户进行后向一体化，进入中间行业，借此绕开那些不愿意进行替代的生产商。通过前向一体化，创建终端用户的需要，企业有时候能够逼迫顽固的中间商买方来承担替代的转换成本。前向一体化还可以显示替代品的绩效，成为发展替代品使用程序或者降低转换成本的重要手段。
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初步的前向一体化在终端用户面对全新的替代转换成本时是最有效的，而中间买方则面临着重大的转换成本。金属瓶罐的情况就是这样，饮料制造商转向铝罐更容易，但要承担启用新设备的昂贵的投资成本。
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6. 确保替代品的多重来源或充分的生产能力。当替代品只有一个来源或者替代品供应商不具备充分的生产能力来满足预期需求时，主要的买方往往不会承担替代的成本和风险。通过鼓励多家企业进入替代品行业或者在市场上对替代品的需求大增前获得足够的生产能力，可以解决这些问题，这样也就能推进替代的过程，这也证明了友好互利型竞争对手对企业更有利（见第6章）。
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7. 推进对互补产品或者基础设施的改良。企业如果能够推进互补产品或者基础设施的成本地位或者质量的提升，就能提升替代品的相对价值/价格比或者降低转换成本。这就证明了投资发展互补产品的技术并与其他企业免费共享成果的做法非常有益，还证明与互补产品生产商建立合资企业或者确立其他联系，或者创建服务机构等基础设施很有必要。比如，美国无线电公司（RCA）培训了很多维修人员，可以为所有的电视机提供维修服务。
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8. 用替代品定价来平衡相对价值/价格比与创造壁垒之间的关系。替代品的定价能让买方尝到一点儿甜头，好让其有充分的理由转移到替代产品。替代品的价格与相对价值/价格比的接近程度取决于行业结构。在行业里存在较高进入壁垒的情况下，制造替代品的企业最好首先以高价渗透高价值细分领域，然后慢慢替代，逐渐降价，最后夺取低价值细分领域。在存在先发优势的行业里（见第5章），企业应该牺牲短期利益，实现快速渗透，并建立进入壁垒，保护长期利益。进入壁垒低，企业必须得在其他企业进入行业、损害其地位前迅速获得各种利益。
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9. 构建新的功能来扩展替代品的市场。构建替代品的新功能能够扩展潜在的市场，这不仅在产品设计和功能选择方面很重要，在定价策略方面也很重要。在鲜花行业，欧洲零售商意识到低价鲜花能为其拓展全新的功能，除了传统的婚礼和其他庆典批量使用鲜花外，日常装饰成为新的业务。因此，欧洲的鲜花市场比美国市场大得多，美国市场的鲜花定价更高。很多行业接受了需求饱和的现实，而不愿寻求新的替代可能。
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10．如果替代的竞争地位无法持久，就应该实施收割策略。如果企业在替代品行业能够保持持久的竞争地位，且行业结构比较吸引人，企业就会为赢得市场份额而投资。否则，与其企业通过定价策略延迟其他企业进入市场或者拓展市场，不如在替代过程初期抓紧获利时机。成功的替代品未必就是好买卖。
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抵御替代品
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抵御替代品的第一步是确定所有的替代品。这项任务难度更高，要求人们完成各种基本功能。抵御替代品的战略与上文描述的战略刚好相反。
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● 通过降低成本、改进产品、提升互补产品来改善替代品的相对价值/价格比。
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● 修正产品形象。
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● 提高转换成本。
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● 对针对买方的激进销售行为予以阻止。
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转换成本很高时，企业必须努力投资短期持有行为，拖延转换行为，同时不放弃从根本上改善相对价值/价格比的努力。由于从替代品再转换回原来产品的成本很高，启用替代品赔本的企业将很难赢回利润。
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除了上述措施外，还有一些做法在我们抵御替代品的时候值得考虑。
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