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● 修正产品形象。
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● 提高转换成本。
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● 对针对买方的激进销售行为予以阻止。
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转换成本很高时，企业必须努力投资短期持有行为，拖延转换行为，同时不放弃从根本上改善相对价值/价格比的努力。由于从替代品再转换回原来产品的成本很高，启用替代品赔本的企业将很难赢回利润。
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除了上述措施外，还有一些做法在我们抵御替代品的时候值得考虑。
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1. 寻找产品不受替代品影响的用途。有时候，产品面临替代时，可以重新定位其功能和用途。艾禾美的苏打粉就是个很好的例证。经过10年的营销活动，50%的美国冰箱使用艾禾美作为除臭剂，远远超越了苏打粉原有的用途。
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2. 绕过替代品的优势重新定义竞争。替代品相对价值/价格比的优势通常源自低价或者特定的价值。良好的抵御战略能够引导行业竞争，避开替代品的这些优势。要抵御低价替代品，可能要采取延长保质期、增加技术支持或者新的产品特色等措施。
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3. 联合供应商加入抵御替代品的战斗。重要生产要素的供应商在抵御替代之战上也有极大的利害关系，它们可以为抵御替代品提供重要的资源和工艺技能。高成本的生产要素供应商或者对价值链有重大影响的供应商就是最好的联盟对象。
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4. 针对那些最不可能被替代的细分领域重新制定战略。有些产品或者买方细分领域不太可能被替代，遭受替代品攻击的企业最好集中精力对其实施抵御战略。企业也可以从这些细分领域中退出，或者从最有可能被替代的细分领域中及时收割现有的竞争利益。尽早从这些细分领域中退出，可以为企业及时收割并兑现现有竞争利益或者资产的折现值创造条件。若退出时间晚了，获得的现金量将大大减少，甚至根本得不到任何现金。
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5. 及时收割，不要一味抵御。根据替代品将来可能的相对价值/价格比和抵御战略的可行性，面临替代的最佳战略就是及时收割当前的竞争地位带来的利益，而不是一味投资抵御替代品的措施。这些战略包括专注于那些替代进程最慢以及有可能提价的细分领域。
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6. 进入替代行业。与其将替代品看成是威胁，不如把替代品的出现当成是一个机会。进入替代品行业能让企业及时获取替代品和产品之间的竞争优势，这些关联可以是共同的销售渠道和买方等。
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行业和企业替代战略
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替代过程一部分受企业控制，一部分取决于整个行业的发展。无论单个企业的主营业务是什么，它们总会受到行业形象和整个行业产品的一致性等因素的影响，这些因素影响了买方的态度，有可能让买方搞不清楚替代品的利益。这表明整个行业的行动可以有效地补充个别企业推动或者抵御替代的做法。例如，新西兰猕猴桃制造商通过赞助整个行业培育同一品种水果的研发行动（从20种下降到1种），并在所有种植园中推广这种单一品种，极大地促进了猕猴桃对其他水果的替代。通过激进的广告策略，这一措施得到了进一步加强。
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可以推进（抵御）替代的行业行为包括：
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● 加强产品的形象宣传，整个行业的广告宣传会影响行业的需求。
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● 共同资助研发活动，开发产品的用途或者资助将产品与买方价值链整合的技术。
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● 建立并强化产品标准，减少买方对替代品质量不高或者性能不佳的担忧。
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● 获得必要的监管许可，以降低买方的转换成本和认知风险。
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● 共同努力改进替代品的质量与可得性，降低互补产品的成本，进而提升相对价值/价格比。
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企业推进或者抵御替代的费用有可能使竞争对手搭上顺风车而受益。为了应对这个问题，行业协会或者其他团体的集体行业行为是推进替代或者抵御替代的常见方法。例如，煤炭行业在美国开展了电视和平面媒体广告活动，旨在提升煤炭作为一种丰富而易得的资源的形象，即“美国汽油”。若没有一些集体行为，细分的行业领域可能会因为搭顺风车的行为很难推进或者抵御推进的进程。
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反对替代战略的陷阱
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每个行业的替代，从某种程度上来看，都可能是一种积极或者消极的力量，而企业在应对替代品的时候往往要犯一些常见的错误。分析这些错误，能让我们更深刻地领会本章提出的概念，对之做出总结。
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没法辨认替代品。替代过程已经发生，但企业因为过分狭隘地对待产品的功能，而无法辨认替代品，也没能意识到不同细分领域面对的替代品不同，或者忽视了下游替代。
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无法理解相对价值/价格比。相对价值/价格比的决定因素很复杂，企业往往将替代品成功或者失败的原因看得过于简单。例如，他们可能认为优秀的产品性能是产生替代的原因，但替代的真正原因是替代品更容易安装，所以使用的成本更低。无法理解替代成功或者失败的原因，可能会导致企业采用错误的进攻或者防御战略，或者无法预知替代品进入腾飞阶段的时机。
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错误地理解替代品早期渗透缓慢的情况。替代品的早期渗透比较缓慢，因此其威胁往往被人忽视，也不会想到这就是替代品S形渗透曲线的开端。但是的确有些替代品不成功，早期渗透过程比较缓慢并不是替代品失败的信号，因此要仔细研究相对价值/价格比以及早期买方对替代品的体验。
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