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相对价值/价格比的静态观点。要用替代品当前和未来相对价值/价格比来分析进攻和防御战略。企业有可能在改进产品和营销措施方面犯方向性的错误，或者无法为将来替代品的相对价值/价格比的改进或者利润率的降低做好准备。
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对抗与加入。面对长期相对价值/价格比对自己不利的情形，很多企业大力投资抵御替代品；同理，它们也全面实施抵御替代战略，却没能认识到面对不同细分领域的替代品，企业的软肋也有所不同。面对替代，往往要求尽快针对特定细分领域提出应对措施，或及时收割当前竞争地位的利益，或进入替代行业。
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默认产品发展成熟。也许企业所犯的最不幸的错误就是默认产品的成熟，从不考虑替代的可能。企业往往从内部看待发展问题，忙着和竞争对手的战斗。最好通过替代将整个产业做大，行业的年龄并不能可靠地表明是否发生了替代，行业成熟有可能只是一种假象。
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竞争优势 第三部分 公司战略和竞争优势
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09 业务单元之间的关联
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随着战略规划理论和实践的发展，多数企业已经意识到两种战略的重要意义：业务单元战略和公司战略。业务单元战略框定了企业在各个行业中的活动轨迹，而公司战略则针对一个企业内所有业务单元的组合。绝大多数企业将其业务划分为各类战略业务单元（SBU）就反映了这种区别，它们将正式的规划程序制度化，战略业务单元每年一次或者两次向高层管理人员提出计划以求审批。同时，人们日益将公司战略视为组合管理，使用20世纪70年代广泛应用的组合规划技术。
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随着正式规划的蓬勃发展，人们认定协同增效（synergy）这个概念已经过时。综合不同的相关业务单元可以通过协同增效创造价值，这个观点广泛被人接受，并成为20世纪六七十年代发生的大规模多元化经营的原因。兼并声明中伴随着诸多有关实现协同作用的内容，在年度报表中也常有提及。截至20世纪70年代，人们对于协同增效的热情逐渐减退。协同增效看起来是一个理想的概念，但很少在实践中发生。其实关键不是协同增效，而是放权经营，各业务单元的经理获得充分的权力和责任，并按照他们的业绩获得奖励。近来有关企业管理的文献已经将放权经营作为很多成功企业发展的基础。各大公司也在以宗教般的虔诚着力推行放权经营。人们摆脱了对协同增效的迷恋，放权加强了组合管理是公司战略的核心任务这一观点。
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公司若没能理解协同增效这一概念，就不能实现协同增效，这并不是因为协同增效这个概念本身有瑕疵，而是企业经常利用协同增效为自己言不由衷的行为做辩解。协同增效的构成要素是什么?很多企业界定不清，但却借此实施了收购战略。就算企业真的有机会利用协同增效，它们也会因为缺乏分析的工具或者不能克服实施层面重大的组织问题而无法实现协同增效。
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协同增效的诱惑力依然存在，所以企业要重新审视自己对待协同增效的态度。经济发展、技术进步和竞争力的提高使得企业获得更多的竞争优势，并得以利用多个特色鲜明的业务单元之间的关联。这些关联并不是大家讨论协同增效常提及的契合度等笼统概念，而是降低成本、提升价值链上所有活动差异化的实实在在的机会。此外，追寻关联的竞争企业也督促企业效仿，否则企业就会有失去自身竞争地位的风险。
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这些发展促使了跨越部门边界的横向战略的产生。横向战略有可能是多元化经营企业的战略日程上最关键的问题，也是跨越多个互不相同但相互关联的业务单元的一系列目标和政策的集合。在多元化经营的企业中，横向战略在集团、部门和公司层面上展开。横向战略不会取代或者减少各个业务单元以及对应的业务单元战略区分的需要。相反，横向战略为业务单元之间的协调、为公司或者集团战略成效大于各个业务单元战略成效之和创造了条件。横向战略是多元化经营的企业提升业务单元竞争优势的机制。
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横向战略是根据竞争优势确立集团、部门和公司层面战略的概念，其基础不是财力或者股票市场的情况。纯粹建立在财力基础上的公司战略将使多元化经营的企业难以捉摸。此外，成功的财务战略带来的利益往往是暂时的。没有了横向战略，企业就和共同基金没有太大区别，多元化经营企业的存在也就没有令人信服的理由。因此，公司战略的本质是横向战略，而不是组合管理。
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具有战略意义的关联往往存在于许多多元化经营的企业内。很少有企业会系统地辨认并利用这些关联，人们似乎对很多关联都一无所知。实现关联，不仅仅是认识这些关联的存在，在实践中实现业务单元之间的关联，存在很多组织壁垒，除非克服这些壁垒的战略利益很明显，否则很难让企业去除这些组织壁垒。没有了业务单元之间的关联，以及与放权经营的组织结构协调的组织机制，横向战略往往会失败。
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本章将为我们分析业务单元之间的关联及其与竞争优势之间的关系提供分析框架。首先，我将描述业务单元之间的关联日益重要的原因，阐明其对众多企业的影响。其次，我会介绍三大类业务单元之间的关联：有形关联、无形关联和竞争对手之间的关联。最后，我将讨论每种关联与竞争优势的因果关系以及确认业务单元之间关联的方法。
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第10章将利用业务单元之间的关联来描述企业为其现存的业务单元制定横向战略的方法，并说明进入新行业的多元化战略。第11章将继续探讨涉及实现业务单元之间关联的组织问题及应对方法。在实现业务单元关联的过程中，必须将战略和组织联系起来。业务单元之间的关联和细分领域之间的关联（见第7章）以及地域关联，乃至不同地区或者国家活动之间的关联有着显著的对照关系。本章的重点是不同行业不同业务单元之间的联系。当然，战略制定和实施的原则同样适用于其他层面的关联。
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横向战略的重要性
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当今时代，没有几个企业能承担得了忽略横向战略的后果。业务单元之间的关联以及利用这种关联的能力在过去几十年里得到了巨大的提升，互相关联的强大力量有可能在20世纪八九十年代进一步加快这一趋势的发展。
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多元化的经营理念在变化。自20世纪70年代以来，引导诸多企业开展多元化战略的理念发生了巨大的变化。绝大多数公司如今强调的是关联的多元化。这使得人们日益关注“契合度”的概念，并开始大范围地修正公司组合。无关或者只有少数关联的业务单元在多元化的初期阶段被组合起来，如今都已经转售；很多公司借此机会提升了自己的股价，包括波顿、斯科维尔、跨世集团公司等。如今发生的兼并行为，很大一部分属于公司将业务部分转售给其他更适合的公司经营。
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关注的焦点从增长转变为绩效。多数发展中国家正处在经济增速放缓、全球竞争日益激烈的环境下，这与前面几十年的情况大不相同。企业关注的焦点已经从此前的增长转变为提升竞争优势上。虽然大型独立的业务单元已经成了寻求增长的载体，但是经济情况的复杂多变使得协调业务单元战略、利用业务单元之间的关联的重要性与日俱增。买方本身承受着巨大的压力，成了协调运营的激励力量。比如，医院日益复杂的采购操作迫使强生和美国医疗设备供应公司为了保持竞争优势，整合销售团队和服务医院的业务单元的分销系统。这两家公司都已成为放权经营的最强大支持者。
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技术变革推动了关联的产生和实现。技术的发展破除了行业之间的壁垒，使得它们共同进步，尤其是那些基于电子产品或信息技术的行业。微电子产品、低成本计算机和通信技术渗透到很多公司，引发了技术交汇。当这些技术在诸多产品和生产工艺中同化时，共享技术开发、购买和零件制造活动的需求就在加强。像古尔德联合技术公司等众多大型多元化企业争相收购电子产品公司就反映了这一趋势。
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同样的技术正在改变着产品的功能，加速了产品融入更庞大系统的进度，有时候这些大型系统由一台公共电脑实现中央控制。集成飞机驾驶舱、办公自动化、电信和大楼中的照明、供暖、空调、安全和电梯系统就是传统上截然不同的业务如今日益关联的实例。
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新型技术使得在跨业务单元生产线上共享活动的可能性大大增加，这在以前是完全不可行的。所谓的“弹性自动化”就是一个重要的例证。利用它，计算机控制下的设备能够在最短的启动时间内生产一系列类似的产品。弹性自动化的渗透速度较慢，要先定义其局限性。虽说如此，但弹性自动化提升了在相关产品业务单元之间共享零件制造和安装设备的可能性。允许共享的弹性制度在其他诸如自动化测试和计算机辅助设计领域中也能站得住脚跟。
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信息系统日益复杂，成了不断开拓关联新可能的强大力量。随着处理复杂在线数据能力的不断提高，信息技术使得自动化订单处理系统的发展、自动材料处理系统和仓库以及自动化生产以外的其他价值活动的实施成为可能。这些系统可以通过关联业务发挥作用。信息技术在有利于共享活动时可以重新构建销售渠道，同时按照推进共享的方式在银行和保险业等行业实现销售。
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